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    林作新:消極的前端—— 家居業哪能做得好?

           最近網上、雜志上,許多人都在說家具、家居業的零售、新零售。

           這些人里邊,有學者、作家、名嘴,大V小V......,好像少有本行業的人參與。

           在中國,家具業其實是一個很大的行業,可能比家電行業還要大,市場一年有8000億人民幣以上。這樣大的行業,我們的學者、作家、名嘴們還嫌不夠,拼命鼓吹要建立家居業,把裝修建材、衛浴瓷磚、窗簾地毯等等包含進去,建立大家居業。

           這也不是什么新概念,幾十年前,宜家家具就已經建立了這樣的“家居零售門店”。宜家在北歐設計這樣一個統一的設計風格之下,全球采購幾十萬種家庭用品,當然包括家具,在全球銷售。

           宜家進入中國,成為了中國第一。進入美國,目前是美國第二,但很快也會成為美國第一。

           宜家是怎樣做到的?我相信有很多人在研究。比如日本最早模仿宜家的有 Actus,現在是Muji。

    ——日本人模仿北歐的簡約,但他們不是北歐人。

    ——日本人模仿北歐的商業模式,但忽略了零售業最的基本理念——性價比。

           因此Actus 失敗了,老板氣死了,而Muji也只能是小家居零售店,在利基市場狹小的空間里供小資玩賞。

           中國當然也有豪言壯語的、有實踐的、更有粗暴模仿的,可惜我還沒有看到真正建立起來的大家居零售店的成功案例。

           我親自去廣州、杭州考察大家居賣場,其實不大,大多是由裝修商經營的,3000平米以里。

           國內開始發展房地產,開發商要賺快錢,因此搞毛坯房就出售,留下一大堆“手尾”給裝修商。

           裝修商接手抹墻鋪地板、天花板、廚房柜,甚至衣柜......。每個業主自找裝修商,“設計”千奇百怪,而裝修商良莠不齊,亂搞亂干的居多。于是,買了房子,一年半載都住不進去。

           現在,套用時髦的話,是房地產2.0時代了,推出精裝修房,和國際接軌了。只是這個“軌”還是接的不太好,還是留下“手尾”。廚房柜、衣柜、地板等大多沒有裝好,留下了空間給裝修商搞、給訂制家具業搞。

            新房子一時半會兒還是住不進去。在發達國家,交新房時,業主只要買移動家具,搬進去就可以住人了。

           就這樣,裝修商的生意多少還是被擠壓了,原本很多B2C的生意變成B2B了。于是裝修商只好往下游去搶生意,下游是誰?是家具商。

           理論上,裝修商兼做家具的生意是有優勢的。業主必須先裝修,在裝修時就可以敲定家具,這樣裝修與家具的風格、色彩也可以協調等等,優勢可以說一大堆。然而,有幾個裝修商做家具生意做的好的?

           碧桂園,靚家居這些比較成功的大家居賣場,現有的裝修客人家具的轉化率都低于10%,這是因為裝修商原本只熟悉瓷磚衛浴方面,因此這方面的生意做的很好。一到家具,就外行了。外行不要緊,找內行的人來做就行了。然而 世間的事就是那么奇怪,他們偏偏不,總以為自己什么都行,主意大的很。

          因此,家具的生意只能留給家具商繼續做。那宜家為什么就可以做得到呢?

    ——首先是規模效應,宜家一開始就是做大店,當地最大的店,現在每一家門店,都在30,000 - 40,000平米之間。

    ——人才濟濟,并且很好用。宜家的新員工進公司,從底層做起,靠個人的表現逐漸升遷,至今高層沒有空降的,因此對公司的理念與業務十分熟悉。

    ——專業方面,必須尊重任何行業都有自己的專業,任何人不可能“萬事通”,“萬事懂”,讓專業的人做專業的事。現在我們許多企業,老板不關注大方向,不做短、中、長期的戰略規劃,而是去做總經理的工作,總經理去做公關的工作。

    ——宜家和我們的所謂的“大家居業”關注的重點不一樣。我們只關注渠道的變革,只關注家具業的末端零售業,而宜家頭尾兩端都關注。   

    新零售變革最終是回到制造本身,如果制造業沒有足夠的響應能力,就不存在渠道變革。                                                              ——吳曉波 財經作家

            宜家對前端更注重:他們的產品自行設計,而設計以瑞典文化為基礎(這樣才能有統一風格),依照市場的反饋來設計,然后對材料的選擇、結構、功能與安全等等都進行細致的分析,但最終都必須服從于成本的核算。

            宜家對產品成本的核算,比大多數生產廠家還要精準,而且留給廠家的利潤空間非常小。廠家一脫離“精益管理”的標準,就得虧本,這也就是我們這么多替宜家加工的工廠最終不得善終的原因。

            宜家從下訂單開始,對工廠的材料選購、所使用的設備、產品的質量,甚至用多少工人都要嚴密跟蹤,一直到找物流將貨運出去。他們的口號是:與廠商一起工作,其實是全過程參與。因此他們不僅獲得制造業足夠的反響,而且是牢牢地控制住制造業,這樣才能確保末端的零售渠道。

            宜家也有失敗的時候,為什么失敗呢?問題還是出在前端,出在制造業。

            1985年,宜家進入美國的費城,一直到1999年,一共在美國開了8家門店,年年虧損,到近乎破產的地步。

            當時宜家的CEO代爾維格認為:由于美國的家居產品制造業十分萎靡,缺乏競爭力。

            最后宜家只好在美國本土建立自己的生產基地,才扭轉了局面,扭虧為盈。

            由此可見前端制造業的重要性。

           我們的“大家居業”對制造廠商的關注只有兩點:

    ——價格:越低越好,不關注產品是怎樣做出來的,最終會造成什么樣的市場反應及售后,便宜就好。

    ——付款:希望盡可能的拖欠制造廠商的貨款,將現金拿去賠本或移作他用。

            沒有意識到與前端制造廠家合作的重要性,對制造方面可能是一無所知,也沒有這樣的人才。

      這樣和前端的關系是消極的,盡管在末端渠道方面講的天花亂墜,終歸難以成事的,因為一切都是建立在一個消極的關系的基礎上的。





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