三、廠 商 關 系 定 律

定律1合作之源是共同利益，合作之本是共同理念

經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經銷商要什么都敢承諾，經銷商不是最后什么也沒得到嗎？

真正能讓承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性分歧。

定律2沒有廠家的支持，經銷商難以做起來。做不起來，廠家更不支持

優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。

經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來后又不需要廠家的支持。那么，決定廠家支持的關鍵是什么呢？應該是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。

定律3廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商，而是最有潛力的經銷商

“我的地盤（市場范圍）大。”“我的客戶多。”“我的銷售額大。”“我經銷的品種多。”經銷商這些“夸耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質疑：“經銷的品種多，結構是否合理？”

廠家尋找的經銷商時往往不是看現在，而是看未來。只要經銷商還有潛力才能把自己的產品做起來，否則，大經銷商也沒用。因此，廠家跟經銷商交流時，要少談現在，多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。

定律4大企業找小經銷商，小企業找大經銷商

大企業的市場運作能力和市場控制能力強，他們希望找“聽話”的經銷商。他們不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策，而真正有思想的經銷商總有那么一點“不聽話”。他們對經銷商的主要要求就是能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。

小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，他們希望把產品和政策交給經銷商后什么都不管了，其它工作都由經銷商來做。

定律5與優秀廠家找交道最難，與差企業找交道最容易

經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，如果答應得太痛快，又感到害怕。

普通廠家，因為沒有談判資格，所以容易向經銷商妥協。而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以找交道很難。

優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價）因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。

定律6優秀廠家是經銷商的“導師”。

廠家是經銷商最重要的資源。

優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供“市場解決方案”，提供贏利模式。

優秀經銷商不僅僅依賴經銷商的能力，而且著眼于提高經銷商的能力。

優秀廠家不僅提供銷售方法支持而且輸出營銷思想、營銷理念。

定律7要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形象

采取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。

廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員到本區域市場。優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。

定律8只要經銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢

政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就愿意配套投入。因此，只要經銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。

四、家 族 定 律

定律1家族企業并不可怕，可怕的是家族管理

經銷商所發家史，基本上是家庭的發家史。家族創業有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外出人員就做不到。二是家族成員之間基于信任，可以不需要監督和制約，節省監督管理成本。三是創業初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。

如果說經銷商創業時的家族傾向是“不得已”的話，當經銷商做到一定規模后，家族味道就可能成為“成長的障礙”。

定律2親屬可能是最可靠的人，但只要沒有能力就是最可怕的人

經銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠，但讓老板惱火的是這些可靠的親屬經常干一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用？

企業做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐，也不可能真正做大。

定律3經銷商或許很難建立真正的現代企業制度，但完全有可能建立“有現代味的家族企業”

要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震蕩。因此，建立有現代味的家族企業或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與出“體制性限制”：一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用，二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。

定律4經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始

這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。

五、命 運 定 律

定律1廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經銷商”的過程

“功臣經銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家可能不得不痛下重手。

一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業發展立下汗馬功勞“功臣經理”、“功臣業務員”不也是不斷被淘汰嗎？這似乎不近人情，卻符合市場發展的規律。

蒙牛有一個著名的“三級火箭”論，第一級火箭助推衛星升空后就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空后，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像“淘汰功臣”那樣直白，但實質卻是一樣的。

定律2辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”

經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還有多少存在？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。難道這就是經銷商的宿命。

每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷范圍。這是經銷商逃不過去的“劫難”？

有的經銷商說自己處于“五年一輪回”的周期循環之中。確實，從改革開放到現在大約已經經歷了五代經銷商。

定律3經銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程

每隔3－4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3－4年中會一馬平川，未過坎就會銷聲匿跡。

中國營銷大約呈現3－4年的營銷變革周期。市場環境每隔3－4年發生一次質的變化，生產廠家被迫全面調整營銷體系。在營銷體系調整過程中，營銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，經銷商也會經歷3－4年的調整周期。

定律4作為個體，經銷商也許可以左右自己的命運。作為整體，經銷商的命運決定于時代

盡管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是“弱勢群體”。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中，經銷商總是在夾縫中生存。

在出現全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼里都只是個低層面解決的問題。雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。

定律5方向決定未來，模式決定成敗

營銷并非總是一條道走到底。今天成功的經驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。

把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法的普及以及營銷方法的標準化、程序化，它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員們摸著石頭過河。

模式總是有前提的，當營銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。