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    經銷商生存手冊(下)

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    三、廠

     

    定律1合作之源是共同利益,合作之本是共同理念


    經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢,但是廠家承諾的利潤只不過是畫餅而已,不能真正充饑。有些廠家,不管經銷商要什么都敢承諾,經銷商不是最后什么也沒得到嗎?

     

    真正能讓承諾兌現的是合作理念,只有廠商的經營理念相似,才能痛痛快快地合作。有了共同的理念,雖然廠商不免爭吵,但不會發生原則性分歧。

     

    定律2沒有廠家的支持,經銷商難以做起來。做不起來,廠家更不支持


    優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起,而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商,在全局起決定作用的卻是廠家。

    經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持,做起來后又不需要廠家的支持。那么,決定廠家支持的關鍵是什么呢?應該是做市場的勢頭。只有讓廠家看到成功的希望,廠家才支持。做市場的勢頭就是給廠家的希望,廠家就不害怕花錢打水漂。

    定律3廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商,而是最有潛力的經銷商

     

    我的地盤(市場范圍)大。”“我的客戶多。”“我的銷售額大。”“我經銷的品種多。經銷商這些夸耀自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家,而真正有實力有想法的廠家卻會質疑:經銷的品種多,結構是否合理?


    廠家尋找的經銷商時往往不是看現在,而是看未來。只要經銷商還有潛力才能把自己的產品做起來,否則,大經銷商也沒用。因此,廠家跟經銷商交流時,要少談現在,多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。

     

    定律4大企業找小經銷商,小企業找大經銷商

     

    大企業的市場運作能力和市場控制能力強,他們希望找聽話的經銷商。他們不要求經銷商特別有想法,但一定要不折不扣地執行廠家的政策,而真正有思想的經銷商總有那么一點不聽話。他們對經銷商的主要要求就是能力,因為這是廠家不可能親自做的工作,其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。


    小廠家反而希望找到大經銷商,因為小廠家的市場運作能力差,他們希望把產品和政策交給經銷商后什么都不管了,其它工作都由經銷商來做。

    定律5與優秀廠家找交道最難,與差企業找交道最容易

    經銷商經常面臨下列困惑:看不起小企業,受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件,如果答應得太痛快,又感到害怕。

     

    普通廠家,因為沒有談判資格,所以容易向經銷商妥協。而優秀廠家拿著標準比對經銷商,所以找交道很難。

    優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益(如降質降價)因為坑人的事也許能掙一筆小錢,但不可能做大。

     

    定律6優秀廠家是經銷商的導師

     

    廠家是經銷商最重要的資源。

     

    優秀廠家不是在銷售產品,而是在提供市場解決方案,提供贏利模式。

     

    優秀經銷商不僅僅依賴經銷商的能力,而且著眼于提高經銷商的能力。

     

    優秀廠家不僅提供銷售方法支持而且輸出營銷思想、營銷理念。

     

    定律7要真正獲得廠家的長期支持,一定要樹立良民形象

     

    采取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持,但只有良民才能獲得廠家的長期支持。


    廠家對經銷商最重要的支持不是政策,而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此,經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員到本區域市場。優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。

     

    定律8只要經銷商敢出20%的錢活躍市場,廠家就敢出80%的錢

     

    政策投入往往不是錢多錢少的問題,而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經銷商以實際行動投錢開發市場,廠家就會認為經銷商有信心,就愿意配套投入。因此,只要經銷商敢投20%的錢,廠家就敢配套80%的錢。

     

    四、家

     

    定律1家族企業并不可怕,可怕的是家族管理

     

    經銷商所發家史,基本上是家庭的發家史。家族創業有以下好處:一是家族成員可以不計代價地工作,甚至可以不要工資,只要有口飯吃就行,外出人員就做不到。二是家族成員之間基于信任,可以不需要監督和制約,節省監督管理成本。三是創業初期資金饋乏時,以人力資源代替資金,完成資本原始積累。

    如果說經銷商創業時的家族傾向是不得已的話,當經銷商做到一定規模后,家族味道就可能成為成長的障礙

     

    定律2親屬可能是最可靠的人,但只要沒有能力就是最可怕的人

    經銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠,但讓老板惱火的是這些可靠的親屬經常干一些可怕的事。沒有能力,可靠又有何用?

     

    企業做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為不可靠,所以需要建立管理制度,需要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人,是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐,也不可能真正做大。

     

    定律3經銷商或許很難建立真正的現代企業制度,但完全有可能建立有現代味的家族企業

     

    要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦,而且可能導致內部震蕩。因此,建立有現代味的家族企業或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理,但必須對家族成員的參與出體制性限制:一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用,二是要求家族成員在體制內發揮作用,禁止體制外運作,特別要注意私人場合莫談公事的家族紀律。

     

    定律4經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始


    這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法,但確實有不少經銷商是這樣做的。

     

    五、命

     

    定律1廠家的成長過程,就是一個不斷淘汰功臣經銷商的過程

    功臣經銷商被淘汰是一個沉重的話題,但是,當廠家不淘汰功臣經銷商,就可能被市場淘汰時,廠家可能不得不痛下重手。

    一個時期的功臣,可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業發展立下汗馬功勞功臣經理功臣業務員不也是不斷被淘汰嗎?這似乎不近人情,卻符合市場發展的規律。

    蒙牛有一個著名的三級火箭論,第一級火箭助推衛星升空后就要被扔掉,由第二級火箭繼續推動。進入太空后,第二級火箭又被扔掉,由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像淘汰功臣那樣直白,但實質卻是一樣的。

     

    定律2辛辛苦苦二十年,一夜回到解放前

     

    經銷商的淘汰率和死亡率非常高,20年前的經銷商還有多少存在?積累的財富往往是錢從哪里來,又到哪里去了。難道這就是經銷商的宿命。

     

    每一次商業革命,首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉,都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷范圍。這是經銷商逃不過去的劫難

     

    有的經銷商說自己處于五年一輪回的周期循環之中。確實,從改革開放到現在大約已經經歷了五代經銷商。

     

    定律3經銷商的成長過程就是一個不斷過坎的過程

     

    每隔34年,經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來34年中會一馬平川,未過坎就會銷聲匿跡。

     

    中國營銷大約呈現34年的營銷變革周期。市場環境每隔34年發生一次質的變化,生產廠家被迫全面調整營銷體系。在營銷體系調整過程中,營銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基于一朝天子一朝臣的原理,經銷商也會經歷34年的調整周期。

     

    定律4作為個體,經銷商也許可以左右自己的命運。作為整體,經銷商的命運決定于時代


    盡管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會,但與強勢廠家和強勢終端相比,經銷商總體仍然是弱勢群體。經銷商缺乏自己的代言人,缺乏自己的研究專家,在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中,經銷商總是在夾縫中生存。

    在出現全國性經銷商之前,無論經銷商在局部市場的規模有多大,在廠家眼里都只是個低層面解決的問題。雖然經銷商群體的絕對規模在增加,但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。

    定律5方向決定未來,模式決定成敗

     

    營銷并非總是一條道走到底。今天成功的經驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此,經銷商每隔一段時間就需要調整方向。

    把方向變成方法,把方法變成模式,才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法的普及以及營銷方法的標準化、程序化,它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績,而不是讓業務員們摸著石頭過河。

     

    模式總是有前提的,當營銷方向發生變化時,曾經有效的模式不再有效。因此,一旦確定新的營銷方向,就應該廢止舊模式,尋找新模式。





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