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    經銷商生存手冊(上)

    一、成

    定律1經銷商發展的主要障礙是創辦人陷阱

     

    創業初期,創辦者的勇氣和決心的支持企業在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。此時,企業的成長命系老板一念,(老板)大于我們(企業和企業的所有人),我們決定,老板的風格、魅力、意識決定一切。此時,企業的發展主動靠老板在一線抓機會,企業的發展在某種意義上是靠老板玩投機玩技巧

     

    當企業發展到一定規模時,就會陷入創辦人陷阱,曾經支持企業發展的精神力量可能成為企業持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大,我們的關系發生了微妙的變化。

     

    以前,老板曾經是企業的絕對支柱,離開老板就玩不轉;現在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情況下就做了。


    以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現在,管理層次從一級變為二級、三級,管理要有制度,行動要有計劃,盈虧要有核算。

     

    以前,老板的話就是企業的規矩;現在,老板制訂的制度,自己要帶頭執行,否則,制度就開成虛設。

     

    企業的發展過程,也是老板的重要性不斷降低的過程。一些企業曾經要求我們做員工培訓,我們了解企業實際情況后經常直言不諱地告訴老板:培訓應該先從老板開始。

    企業初期,老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功,老板很可能成為企業繼續成長的障礙。

    定律2大樹底下不長草。英雄老板往往難以成就英雄企業

    長沙遠大的老總張躍曾說:剛創業時,我發現自己能夠以一當十,以一當百。但最終發現自己不能以一當千,以一當萬。而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。

    對比小經商的小老板和大經銷商的大老板,我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。小老板往往精明能干、全職全能,不可或缺;大老板因為不做具體的事,似乎可有可無

    小老板遇到能力欠缺的部下,經常會說還不如自己親自干,因此,部下的能力可能永遠得不到提升。大老板遇到能力欠缺的部下,要么把部下培養合格,要么換合格的人。

     

    大樹底下不長草。小老板的過分能干,往往是部下不能干的原因。那些能夠以一當十以一當百的老板,終究會發現自己不可能以一當千。因此,培養部下,帶出一支隊伍,是比發揮老板個人才干更重要的工作。英雄老板只能成就小企業,只有英雄團隊才能成就大企業。

     

    定律3不親歷親為,經銷商做不好。事必躬親,經銷商做不大

     

    經銷商做市場靠的是感覺,不親自做市場就沒有感覺。但是,如果每天都泡在市場上,又會發生感覺疲勞,同樣對市場沒有感覺,這就是所謂的審美疲勞


    經銷商要想做大,市場主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市場的。但是,靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河,部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下,就必須每個月有23天的時間親自去感受市場,而不是走馬觀花看市場。

     

    定律4小經銷商,規范管理會加大成本。大經銷商,不規范管理會加大風險

    科班出身的人往往做不了小生意,而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程,兵來將擋,水來土屯,運作得很好。但是,一旦規模做大,經銷商們就會發現以前那幾招不靈了,才想起來規矩、流程的重要性。

     

    小經銷商運作的著眼點是機會,因為規模小沒有什么資本,只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險,然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找,風險需要靠流程制度回避。

     

    定律5經銷商能管多少人,就能做多大的生意

    經銷商從創業開始,基本上要經歷這樣幾個階段:

    第一階段:夫妻店。此時,銷量不可能大,客戶多了忙不過來;

    第二階段:夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主,只能打雜,對開發市場作用不大;

     

    第三階段:老板+業務員。銷量可能擴大,但不敢招很能干的業務員;

    第四階段:老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大,實行公司化管理,專業化分工。


    經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程,業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。

    實際情況往往是:第一,不是銷量太小,養不起,而是不敢用人,銷量才小。招人初期,可能銷量養不起人,但只要不敢招人,銷量將永遠上不去。第二,很多經銷商心目中的能人是自己的影子,所以才出現下列現象:能力太差,不管用。能力太強,不敢用。

     

    定律6做小經銷商靠悟性,做中等規模靠專業,做大經銷商靠管理

     

    做小經銷商靠直覺、本能、悟性,這些來源于一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多點子、小技巧。

    做中等經銷商就需要專業判斷,沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。

    大經銷商積累了足夠的資源,不靠自己做事而靠別人做事,缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷,直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力,完全可以把眾多員工調動起來,充分利用他們的直覺、悟性。

     

    定律7創業型的經銷商要么自己成為職業經理人,要么聘請職業經理人,否則,就很難從創業企業變為正常經營企業

     

    有的企業總是處于創業階段,以創業管理的方式管理已經規模化的企業肯定做不大。

    總是處于創業階段的企業總是處于不斷創業的興奮之中,而正常經營的企業是有可能是平淡,甚至枯燥無味的。

    如果一個創業上癮的老板迷上了創業,而不能成功的轉型為職業經理人。那么,老板就應該企業日常管理的位置讓給職業經理人,自己埋頭于創業。因為創業成功需要老板,正常經理則需要職業經理人。

     

    二、轉

     

    定律1生意型經銷商的規模有極限,企業家型經銷商的規模沒極限。經銷商做到一定規模如果不轉型就會遭遇開花板

     

    生意型經銷商可以做到從無到有,但只有企業家型經銷商才能夠做到從小到大

     

    生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍,但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。


    大多數經銷商起家時都是生意型的,但最終生存下來的經銷商通常是企業家型。經銷商如果不轉型就必然遭遇成長的天花板

     

    定律2總是做不大的經銷商有標準臉譜

     

    如果主要業務都是靠老板搞定,這樣的企業難做大。

    如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額,這樣的企業難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

    如果員工的主要構成是親朋好友或子女,這樣的企業難做大。

     

    如果老婆和小姨子親自管財務,這樣的企業難做大。

     

    做不大的經銷商經常罵部下笨蛋,卻不思考他們為什么笨蛋。

     

    定律3生意型的經銷商想能人又怕能人。企業家型的經銷商既能用能人也能用普通人

     

    許多經銷商都有從小養虎,虎大傷人的經歷,對能人心懷渴求與敬畏雙重矛盾心態。渴求能人是因為痛感自己能力不足,敬畏能人是因為害怕能人自立門戶,害怕能人無法控制。

     

    生意型的經銷商為什么害怕能人?因為他們以上中的能人是自己影子,即像自己一樣能干的人。企業家型的經銷商為什么不害怕能人?因為他們延攬的是專業型的能人,每個人只在某個專業領域很能干,通過自己的組合才能讓專業能人發揮作用。

     

    定律4生意人往往論功行賞,企業家通常不拿職務作為對一個有功之臣的獎勵

    對有功之臣怎么獎勵?一種是進行物質獎勵,叫做酬庸。另一種是職務獎勵,提拔當領導,叫做授權

     

    以職務作為對有功之臣的獎勵,結果可能是少了一個會干事的人,多了一個不會管理的人。我們看到生意型的經銷商往往是有功之臣把持朝政。而在企業家型的經銷商團隊里,職務只給予那些有能力的人而不是有功之臣。

     

    定律5生意型的經銷商愛折騰,通過不斷試錯闖出一條路。企業家型的經銷商往往奉行選擇之前要謹慎,選擇之后要堅持的信念

     

    生意型的經銷商愛折騰,點子多,結果往往是死不了,做不大。因為愛折騰,所以總能的找到一條生路。因為不能堅持,所以不能把一件事情做到極致。

     

    企業家型的經銷商在選擇道路之前會非常謹慎,一旦選準了道路,就會拼盡全力堅持下去。

     

    定律6生意型經銷商相信忠誠可靠的人,企業家型的經銷商相信制度的力量

     

    用人不疑,疑人不用。這是生意型經銷商的典型特點。正因為做到了這一點,才能夠在制度和流程不健全的情況快速發展。而要做到這一點,也決定了創業人員主要來源于過去生活的小圈子。因為相互熟悉,才能用人不疑。

    當規模擴大以后,過去生活小圈子的人員已經不能適應企業發展的需要,需要從更大的范圍招聘人員。當人員來自五湖四海時,如果要求疑人不用,則可能無人可用

    要做到疑人可用,就要建立制度和規范,用監督、回避、流程讓壞人找不到做壞事的機會,從而成為事實上的好人。





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