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    顧家家居李東來:組織能力建設的三個維度:人、事、人與事的關系

    管理到底是什么?我們往往用這幾個詞去詮釋管理:科學、藝術、手藝。

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        首先,管理有科學成分,但不是一門嚴謹的科學。直到今天,它也存在很多爭論。 

        其次,管理也是一門藝術。藝術這個詞怎么理解?通俗來說就是很難完全復制的東西,即我做的出來你不一定做的出。藝術可以欣賞,可以陶醉,但無法拿來就套用。譬如說馬云和任正非是如何管理的,我們也只能贊嘆,絕大多數人都是學不了的。藝術不可復制,如同李白醉酒詩百篇,喝完酒后寫一首詩,酒醒之后再寫就寫不出來了,在獨特的時間和空間造就唯一的東西就是藝術品,它完全不可復制。 

        我們有時還可以把管理理解為一種手藝手藝是介于以上的科學和藝術之間的,它不僅強調科學的流程與方法也講究手感、質感、分寸感、火候等。手藝是通過嚴格訓練后可以復制的東西,但完全學得像也比較難。就像作畫一樣,打一個模具,張三可以做到位,但李四就學不像。手藝活一般情況下有一套模型、有一定的流程,但它糅雜了自己的一些技巧,是與生俱來以及后天實踐所積累的一些技巧。 

        我們如果把科學理解為左腦思維,有公式、理論和流程,屬于理性思考,比較嚴謹與收斂,就像工業品,那么藝術就是右腦思維,有突發奇想、靈感迸發、信手拈來,屬于感性思考,比較開放與發散,就像藝術品。而手藝介于兩者之間,左右腦都要發達,即有理性又有感性,就像工藝品。這就對領導者的要求非常高,在實踐中我們看到的很多優秀領導大抵如此,正如我們以前所說優秀常常違背人性而偉大往往充滿了分裂,因為沒辦法,這是管理的特質要求,一會兒左一會兒右,非常難。

       管理到底是什么?管理是三者的結合,既是科學,又是手藝,也是藝術。它強調的是你既要懂一些理論,也要有結合自己的一些體悟,但更多的是來自不斷實踐。管理大師彼得德魯克講過:管理是一種實踐,其本質不在于而在于;其驗證不在于邏輯,而在于成果。所以它強調的是行動、實踐。管理最重要的是實踐智慧,即用正確的方法達成正確的目標。管理強調更多的是理論和實踐的結合,它不是一個嚴謹的科學,但也絕對不是純藝術的事,它是不斷在科學和藝術之間游蕩。我們掌握一些基礎的思考和理論模型,通過不斷地實踐,形成自己一個合理的度就可以了。 

        我們知道,任何一個組織都是不可能完全可復制的,比如再造一個海底撈,即使你學會了海底撈的所有體系,你也復制不了。再讓馬云創造一個阿里巴巴,也創造不了,因為時空背景完全不一樣了。優秀的企業是不可復制的,但是優秀企業的思想是可以傳承的,所以我們學習的是管理的一些原則,思考的框架與模型。 

       如果非要給管理下個定義,我想非常難。借鑒陳春花老師的定義:管理就是面對問題,解決問題。也有人說管理就是群策群力,以盡事功;或者是借由別人完成工作等,這些定義都很好。你只要能理解并運用于實踐并產生成效就好。

        今天,我也給不出我的定義,但我個人更加傾向于陳春花老師的定義。因為我們是負責一個企業或者一個部門的負責人,我們不應該過多的去談論對錯與好壞,必須把焦點轉移到解決問題與創造價值上來。這是我們應該格外注意的。今天不是嚴謹的管理理論課,這個我也講不了,我也在學習。今天我主要組織能力建設的三個維度:人、事、人與事的關系。 

    人、事、人與事的關系這三個維度都要考慮,才能把組織能力建設好。 

    1、人:如何最大程度地激發和培養人的潛能 

        新加坡國立大學楊國安教授就解決的問題提出了楊三角概念講究三個維度。 

    (1)解決員工的意愿問題,即愿不愿意做的問題,與企業的文化和激勵機制有關。

        員工做事,首先要看有沒有意愿,如果說員工的干勁和沖勁都不足,覺得企業增長和我沒有關系,無所謂,這就會有問題。好的組織都是員工自我驅動的組織,不用揚鞭自奮蹄。這就是自驅力,自己想做,不是領導要我做。發自內心要實現增長、要做出成就,這來自于企業文化和激勵機制。企業文化是虛的,激勵機制是實的,一虛一實,兩個結合。

        我們不能否定物質激勵的重大作用,激勵一定要有。比如:明年業績增長20%,收入就對應增長2萬;業績增長50%,收入就對應增長5萬,做的多拿的多,沒人會跟錢過不去,這就是意愿問題。首先要通過激勵機制解決員工的意愿,千萬不能認為意愿就是說教就是雞湯,天天喊口號但物質激勵跟不上,說什么也沒有用。 

        當然,只有激勵機制也不行,這容易把企業變成物質的魔獸,變得只要不給錢就什么也做不了。因為企業不可能做到永遠的公平、平等,它一定會存在一些小問題,小問題要靠文化來補,比如組織給員工營造一份榮譽感,在月度會議上,給予做得好的員工大紅花、掌聲、頒獎;每季度,把做得好的員工父母都邀請過來,給他們至高的榮譽。掌聲、鮮花、隆重的儀式這些都是最便宜的激勵。比如在500人經銷商大會上上臺領獎,哪怕只有鮮花,你也會感到很激動。因為隆重的儀式塑造了一種尊重感,這都是文化。文化就是營造一種感覺,給予優秀的人尊重感,讓優秀的人能夠感受到被重視。這就激發了內驅力,想要受到重視,首先要有成績,而不是喊口號。 

        員工的意愿是解決組織能力中的一個重要維度,是一個前提。如果沒有意愿,什么都沒有用,員工的能力則是其次。解決了員工的意愿,才能談員工的能力。比如:開展培訓,如果員工有意愿,他會帶著問題、目標,如饑似渴的想去聽課。反之就會出現領導讓我去聽課,我就去聽課,最終只是坐在那里浪費時間這樣的狀況。培訓資源也是稀缺的,要把最有意愿、能力較差的人挑出來優先進行培訓。意愿很高、能力也很高的人則不用培訓;意愿很低、能力也很低的,或者就先提升他的意愿,或者就淘汰優化;能力很高、意愿很低,要找他交流與溝通為什么意愿不高,可能是不認同企業文化,或者不認同領導,或者覺得領導的思路有問題。所以核心還是提升意愿,首先要解決員工想做的問題,而不是直接去解決能力的問題,意愿大于能力,一定要把能力建立在意愿的基礎之上。 

    (2)解決員工的能力問題,是能不能做的問題,與企業的培訓系統和選拔系統有關。 

        能不能做這個問題和企業的培訓體系、選拔系統有關。一是培訓,二是選拔,把真正能干的人選拔出來,他會越來越能干,這跟激勵機制的道理是一樣的。僅僅依靠培訓也不行,能力強了之后能夠承擔更大的事,那么就要給他更高的平臺。

    (3)解決員工的賦能問題,是允不允許做的問題,與企業的治理、文化、分權系統有關。 

        員工賦能和員工能力不同,與員工意愿也不同。員工賦能就是允不允許做。在部分國有企業里可能存在這樣的問題:你沒有權力,或者領導不給你權力。這涉及到企業的治理結構、文化和分權系統,但大多數民營企業這方面的問題基本上是解決了。當然,也會存在極少數老板非常獨裁,要求所有事必須聽他的這種情況。如果從老板角度看,招一個職業經理人來,他想做事老板卻不允許,那么招這個人的意義何在? 

       人的維度就是這三點:有心、有力、有體制(平臺)。好的平臺、強內驅力的人、高素質的人,組織能力就解決了三分之一。人是核心,把人放在第一,第二才是事。

    2、事就是標準加流程,沒有標準和流程就不能復制。

    (1)什么是標準?

        標準就是不需要去論證,只需要去執行的東西。比如門店的店長和店員看到客人要微笑,微笑露幾顆牙齒,見到客人要鞠躬,鞠躬的度數是多少;比如上門保養沙發,可能涉及到是否要穿鞋套,穿什么樣式的鞋套,進門見到用戶的話術是什么,如何介紹自己,鞠躬的方式與角度是什么,離開用戶家時的標準又是什么等;比如顧客進店后給他倒茶,用什么茶,水量多少,溫度多少,如果倒的茶很燙,顧客被燙傷了怎么辦等等。這些都是標準。所以為什么做零售特別難,因為它就是不斷與細節較真。所有好的零售企業都有很完善的標準。

    (2)什么是流程? 

        簡單說即做事的先后順序。這個先后順序是在實踐中摸索出來的,來自群策群力。如果沒有花費足夠的時間和精力,不斷地在事上磨,越來越精湛,精益求精,不可能變成專業的高手。

    (3)沒有標準和流程,就不能復制

        為什么很多經銷商門店越開越多,但管理效率卻越來越低呢?因為完全依靠人,依靠人并沒有錯,但真正做大的企業,一定不是人拉著事,而是事推著人走,使人變得簡單、易選。比如肯德基、麥當勞,任何人去學習一個月,一定會非常優秀。因為他們已經有成熟的標準和流程,甚至有的已經用設備固化了,溫度設定為25度,想改為26度都調節不了。事情的先后順序也非常清晰,只要按照流程去做即可。 

    3、人與事的關系是如何去考核(KPIOKR)

       人與事的關系可以相互促進。厲害的人招進來可以把事做漂亮,事做大之后可以繼續招進厲害的人。比如你在某個區域內零售1000萬,可能沒人關注,但當你零售突破5000萬時,可能優秀的人會主動來打探你。所以說人和事是相互促進的,好的人可以促進事做的更好,事做的好又可以招來更多更好的人,這是一個良性循環。良性循環要找到切入點。可以從人去切入,找一個厲害的人過來;或者從事去切入,先把事做大,這兩點必須都要做。所以人與事的關系就是讓人與事更好地結合。

       如何評價一個人是否合格?如何考核事情做得好不好?這就是人和事之間的關系。考評實際上是兩個詞:考是考核,一般指的是事。這個事主要以固定不變的為主,或者以理性思考為主。評是評價,一般指的是人。人都會有主觀成分,會夾雜一些其他維度。比如這個人領導能力怎樣,發展潛力怎樣,要綜合去評價。 

        人的評價比較難,事的考核相對清晰,主要以數字為主。比如定下的100萬目標,即使差1萬也不行,這就是考核。考核是考核,評價是評價。比如一個門店去年做了200萬零售,今年目標做250萬,增長25%,最終店長完成了目標,達成了考核,如果之前答應他達到后獎勵2萬元,那就必須獎勵,這就是考核,考核就是就事論事,按照規則來。評價則不一定,假設其他所有的門店都增長40%以上,只有他增長25%,在市場競爭中就是落后了,那么評價就是低分。獎勵雖然照給,但是要找他談話,因為他沒有把潛力充分發揮出來,拉低了整體市場份額,獎勵與評價是兩碼事。如果他能接受,就是一個好同志;如果不能接受,就要考慮進行調整,以后重要的崗位也不能讓他擔任。

       評價會影響人的晉升,影響人的發展潛力,但是不影響當期的收入,所以這兩個詞不能混用。收入與事掛鉤,答應的就要兌現,不能失信于人。但評價是另一回事,評價面向未來,考核面向過去。





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