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    盒馬鮮生尚不值得你如此膜拜!

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        家居人物網據據長江商業評論編輯整理,前段時間馬云和逍遙子前往盒馬鮮生巡店,這標志著盒馬終于獲得了阿里高層肯定,必將接入阿里的各種資源。所以侯毅先生才意氣風發地說“目前為止盒馬鮮生沒有看到競爭對手”。網絡上也都是清一色的贊嘆、解碼、膜拜盒馬鮮生的言論,甚至包括一些專業性投資人報告。盒馬鮮生儼然成了新零售的第一樣本,風頭一時無兩。但是,叫好不一定叫座!經過實地調研和審慎的思考,筆者認為盒馬鮮生存在諸多值得質疑的地方,為其持續性運營埋下了很大的隱患。傳統零售企業踩過的坑,盒馬鮮生目前的模式也無法避免。

    先看看近期盒馬鮮生對外發布的數據:

    1、金橋店2016年全年營業額約2.5億元,坪效約5.6萬元,遠高于同業1.5萬平均水平;

    2、線上訂單占比超過50%,營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%;

    3、線上商品轉化率高達35%,遠高于傳統電商。

    乍一看,這些數據確實很閃光。但真相卻需要“庖丁解牛”般的分析——

        第一點,金橋店的優秀表現并不能代表整體。很多零售企業都會有明星店鋪,這些明星店鋪的單店經營業績都是金橋店所不能比擬的。

        第二點,線上訂單占比問題。盒馬鮮生在支付環節是強制性的剔除掉了很多線下消費者,此外盒馬鮮生對線上訂單免運費配送實際上一種高額補貼策略(后文詳述),這樣線上訂單占比自然會很高。

        第三點,說到盒馬鮮生線上商品轉化率高于傳統電商,筆者認為盒馬鮮生用來作對比的對象大概是天貓生鮮、京東生鮮等B2C模式。而實際上,二者流量有非常大的區別:生鮮O2O模式下,用戶登錄盒馬APP本就有非常強的購買目標性,轉化率自然也就很高;而天貓生鮮、京東生鮮往往是用戶網絡上“閑逛”帶來的隨機轉化,轉化率自然不高。所以這樣的對比意義不大。一定要對比的話,實體超市生鮮區商品轉化率超過90%,盒馬如何比?

        因此盒馬披露的只是局部的、過程性的指標,而對銷售額、利潤率等經營結果性指標卻諱莫如深。這是報喜不報憂的做法,確實令人難以信服。而其所隱藏的真相,就是盒馬的經營結果很不樂觀。當然,作為一家尚處于創業階段的企業,用這種手法進行PR也是常規套路。

    下面,筆者通過部分數據對盒馬的經營狀況作一下“管中窺豹”式的推測分析,業內探討:

        盒馬某排名前列門店日銷售額40萬元、毛利率20%、客單價60元、送貨成本12元/單。這些數據到底代表什么呢?即如果該店月銷售額1200萬元,毛利則為240萬元。參照傳統超市前臺店面費率15-18%,盒馬該店前臺店面費用將達180-216萬元,但不同的是,盒馬后臺物流費用高達144萬(以月訂單20萬單計,其中線上訂單60%計12萬單,履約成本12元/單),月利潤為負的84-120萬元!以上數據模擬的是經營狀況相對較好的分店。

        以上數據來自于實地的調研,數據只能大致準確。但這種數據的精準度并不影響我們作出基本的商業判斷:盒馬鮮生在做補貼、盒馬鮮生是嚴重虧損的!

    除數據分析之外,筆者將從商業邏輯角度說說盒馬鮮生為什么會陷入虧損泥潭。

    去考察過盒馬鮮都知道它有幾個典型特色,這些也是很多企業模仿的重點:

    a.超大的鮮活海鮮區;

    b.餐飲與購物的融合;

    c.店倉一體,極致物流配送體驗。

        但是,這到底是特色還是BUG?而虧損的根源,可能正是基于這些特色,看著很美好但往往經不起市場和時間的考驗——

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    商品策略:龐大的海鮮區是毛利的黑洞

        盒馬鮮生龐大的鮮活海鮮區的確極具震撼感,非常吸引眼球。因為很少有人敢這么玩,用戶也往往覺得很新鮮。但為什么老牌零售企業如COSTCO、山姆不敢這么做呢?他們可都是單店業績巨牛逼的企業。做過生鮮的都知道鮮活水產品基本上是利潤黑洞,非常難以盈利,基本都是作為結構性補充性品類,以高頻淡水水產為主,包括永輝這種玩生鮮的高手在內也是如此。這個品類的經營方向是以高標準的冷凍、冰鮮為主。盒馬鮮生卻是以更極端的方式大規模經營鮮活海鮮!這個類別典型特點就是低頻次、高單價、高損耗。低頻次是由用戶的飲食結構決定的,雖然我們生活水平提升很多,但是我們的飲食結構并沒有根本性的變化。盒馬的客群定位是年輕白領,而這個群體的消費能力并不支撐高頻次消費高價生鮮,而且這一群體對生鮮的認可度也沒有那么高。高單價則是由鮮活海鮮高昂的物流成本和高損耗決定的。

        深圳蛇口有家叫TAKE的海鮮超市也是經營大量鮮活海鮮,而其瞄準的是周邊大型企業高層商務宴請的客群。TAKE的單店很成功。而盒馬的問題,則是把鮮活海鮮這種低頻次、差異化的商品消費客群作了規模化的定位。為誰服務?這些客群是否會持續性埋單?這其中的差異將導致不同的結果。

        此外,除了龐大的海鮮區,盒馬的其他部分商品其實和精品超市沒有太大區別。反而由于局限了消費場景導致商品組合很容易被對手覆蓋,而且從消費者角度來看這種消費場景并不便利。盒馬關于場景的解讀是主觀上把“吃”這個場景拼接起來而已,實際上并不是真正地從消費者的角度來組織商品。

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    品類組合:餐飲外租區或將坍塌

        說說餐飲和購物融合的問題。很多評論者認為這是盒馬的首創模式,筆者并不認同。其實超市行業一直都有經營快餐熟食面點等類別,也會有各種輕餐飲的搭配。這與盒馬有何本質區別?只不過在消費者升級的大潮下,遲鈍的超市企業沒有把這些類別從口感、品種、包裝、環境、服務等方面進行體驗升級,導致這個類別經營越來越低檔,慢慢淪為員工工作餐或者低收入人群就餐的選擇。所以,把盒馬餐飲與購物的拼接稱為一個所謂的跨界商業模式,個人覺得太夸張!

        筆者還發現了一個有趣的邏輯:盒馬目的是把客流往線上引,這勢必導致到店顧客數量相對變少;而其門店內的聯營餐飲商戶又基本以堂食為主,因此只能爭奪剩下的30-40%的客流。這樣他們又如何經營得下去?他們經營不下去又如何貢獻租金呢?當然,憑著盒馬的品牌影響力,聯營餐飲商戶的入駐率,可能在一段時間內能維持在一個過得去的水平上,就像很多街鋪總是倒閉又總有人接盤一樣。但這樣的狀態,如何說明盒馬鮮生的模式是具備競爭力的?。前段時間筆者去盒馬調研的時候就看到不少聯營店鋪在進行調整。長遠來看,其外租餐飲和自營購物融合的局面很難維持,走馬觀花似的更換承租戶將是常態。

        如果要探索餐飲和購物的融合經營,筆者比較推崇永輝的超級物種的做法。“做餐飲他們是認真的”,客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自營易于規模化復制,做事非常扎實靠譜。

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    物流:履約成本是行業的2倍

        說到盒馬的物流,其實無外乎店倉一體、自營配送。這個模式本身沒什么新奇之處,很多生鮮電商創業企業都這樣干過。和別人不同的是,盒馬確實在用戶體驗上直接做到了極致,提高了競爭壁壘。但實際上這背后付出了相當高昂的代價: 12元/單的履約成本。不要質疑這個數據,看看盒馬鮮生配送員工資結構:保護期內每小時二十元,每送一單提成2塊,保護期結束每單8元(數據來自于公開招聘網站)。此外,盒馬還需支付龐大的分揀后區租金、設備、人員、包裝成本,正因如此,12元/單的數據是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/單,而且早已經開始向用戶支付轉變。

        盒馬每家分店都配備龐大的、現代化的分揀后臺,以保證他們訂單處理能力。表面上看這種物流投入提升了分揀的效率。但其實生鮮訂單、外賣訂單往往有很強并發性。這種配置往往是基于訂單峰值設計的。就像政府根據車流的峰值流量設計公路寬度一樣,實際上利用率并不高,算總賬并不一定會帶來效率的提升。

       上述其實反映出一個很嚴峻的問題,盒馬帶來了消費者體驗的提升,但并沒有帶來企業運營效率的提升。物流成本和店鋪常規成本都是剛性的,現階段盒馬門店費用率應該是普通超市的兩倍。筆者認為盒馬其實是一直在補貼用戶,而這種補貼帶來的繁榮能持續多久?補貼又能持續多久?

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    運營:后期運營提升空間有限

        盒馬有很強的線上運營能力,是否可以通過后期運營逐步改善其經營報表?筆者認為很困難。

        當下商業環境非常大的一個變化,就是商圈的碎片化。十年前我們可以不假思索的指出商業中心在哪里,現在你試試看。這是由于用戶消費習慣的變化、生活節奏加快、房地產帶來商業格局變遷、店鋪租金上漲、同業競爭加大等綜合因素作用下的結果。在這種商業格局下,盒馬的做法就相當于在小池塘里養一匹大河馬,所有的水草都給它也不夠吃!即使你的運營能力很強、你的滲透率做得很高。

        導致盒馬困境的深層次原因在于資源的錯配。很多創業企業的失敗都在于把小生意做成了大成本。另外一個普遍現實就是現在門店成長周期在縮短,在很短的時間內就會進入穩定平臺期,此后便不會有更大增長率。這越來越像餐飲企業,半年內見生死。所以一味寄望于未來可能是會失望的。盒馬的老店差不多有兩年了,真的還會有高增長?

        影響盒馬運營增長的另外一個原因就是這匹河馬“挑食”嚴重!侯毅先生說“從盒馬鮮生來講,我們80%的消費者是80后、90后。他們是互聯網的原住民,他們是改革開放以后富裕起來的中國,成長的一代消費者,他們更關注品質,更關心對品質的追求,對價格的敏感度不高”。筆者認可侯毅先生這一論述,也認可精準核心客群定位理論,但不認可盒馬對于非核心用戶的處理:近乎潔癖式掃地出門。生鮮用戶的消費群體特征可能是特殊的,它呈現典型的“兩元化”特征:大爺大媽群體和主婦群體,這種格局可能在很長一段時間會持續存在。盒馬掃出門的大媽們往往正是一日三餐的決策者和實施者,這一掃幾乎一半的成交機會沒了,談何提升滲透率70%以上呢。所以,目標客群定位是否應以家庭為單位更合理,而非以個人。此外,單身年輕群體其實對于生鮮食材類的消費是非常低的,他們僅對品質快餐類需求比較剛性,但和專業快餐相比,盒馬并沒有核心的優勢。

        以上筆者分析了盒馬模式的許多問題,但筆者不是一個惡意攻擊者,只是客觀評論。最后提三點建設性的意見,不多作贅述,僅供參考:

        第一,引導用戶而非改變用戶,沉淀用戶而非誘惑用戶。用戶線上化的趨勢是注定的,但過程是緩慢的,人為加速可能并沒有作用,所以筆者認為還是要順應規律,兩手準備。

        第二,壓縮水份把大店改小,進化為盒馬小金剛。丟掉了沉重的費用包袱才能讓盒馬活下去。小店的物業可得性更強,可以解決目前快速拓展的瓶頸;數量眾多的門店可以讓盒馬有更多的觸手去粘住轉化線下用戶,支撐其線上化的戰略。

        第三,盡快接入B2C,讓流量增值變現,彌補現在的商品結構短板。生鮮往往只能作為流量品類,很難作為獲取毛利的品類,前兩年死掉的生鮮電商創業者對此可能有比較深刻的理解。這是生鮮行業競爭現狀決定的,單純從零售環節賺錢很難。

        阿里可能對盒馬是寄予厚望的,希望盒馬能輸出方法論建立團隊去整合它所收購的實體零售企業,這是新零售的抓手。但是目前的盒馬還沒有證明自己,或許這也正是阿里一系列收購后遲遲未有進一步動作的原因。

        零售行業的拐點已經來臨,如同九十年代超市業態對傳統業態的替代不可逆轉。雖然盒馬存在不少問題,但也不能忽視這個創業型企業的自我調整能力!盒馬是成為新的王者還是黯然離場,尚有待觀察。

    作者:祁建寶為零售行業資深從業人員,曾供職于天虹商場、中集電商、天貓等企業。現供職于寶能集團。本文僅從客觀角度做行業案例研究分享。作者及作者所在單位均未投資與盒馬鮮生有競爭關系企業,作者微信號 baoge2572。本文為長江商業評論(ID:CKReview)原創文章。






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