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    反單品、反定位的熱辣生活,25家店估值過10億,憑什么?

    2017年8月,熱辣生活、松哥油燜大蝦紛紛獲得億元以上投資,給本就爆紅的小龍蝦市場再加一猛劑,讓這股浪潮如小龍蝦的顏色一樣紅透中國。

          有投資人說,跟韓東聊過了,會覺得世面上的其他小龍蝦項目都“弱爆”。不過,韓東卻并不認為自己是個賣小龍蝦的:“我跟市場上這些賣小龍蝦的并不是一個模式,他們普遍更像周黑鴨、絕味,是用一個品類進入一個細分市場定位的打法,熱辣生活是則更像一個大平臺的賣場。”

         簡單粗暴的類比,熱辣生活想做的是餐飲領域的宜家或者Zara——弱品牌,強供應鏈,強選品

         聽起來,韓東的這一套玩法簡直是“逆歷史潮流”而動,他真的想明白了么?

    反單品、反定位,韓東的玩法 

          “奧爾特加17歲開始創立Zara,41歲的時候,開了七家門店,多可憐啊!七家門店值不了幾個錢!但他供應鏈的深耕積攢了幾十年,等到了2000年左右,他起來了,誰也攔不住。”

          整場訪談中,韓東言必稱Zara,并拿Levi's和Zara來舉例子。他認為,長期來看,Levi's這樣品類品牌+代理模式下的產品,一定會被像Zara、H&M、Gap等的同類產品肢解。

         再翻譯到餐飲行業里來,就是所謂垂直品類品牌一定干不過有深度供應鏈能力的多SKU零售品牌。

         為什么這么說?您接著往下看——

        “門店+供應鏈”的直營模型

    簡單總結韓東的新零售模型邏輯:

        一:Levi's所代表的是零售中的代理商模式,這種模式能夠快速把量做起來,因此與Zara所代表的“供應鏈+門店”的直營模式相比,庫存周轉周期過長,導致毛利較低。這樣的模式決定了Levi's旁邊如果開一家Zara或者Gap,會把Levi's打得毫無還手之力。韓東給虎嗅算了一筆賬:比如Levi's和Zara都是同樣的初期成本100元,四個月過去了,到了期末,Levi's加利100%,周轉一次, Zara加利20%,四個月周轉了5次,肯定是Zara毛利更好。

     :代理商模式會導致一個既定的難以被顛覆的代理商利益結構,以至于其價格體系難以被撼動,變革難以發生。

      三:Zara是供應鏈直接到門店的模式,決定了其快速調整價格的能力,其牛仔類產品完全可以把Levi's的優勢給覆蓋掉,而Zara則可以通過極其豐富的SKU不斷的黏住用戶,拉長其停留時間,增加用戶消費的客單價。

     :更宏觀的來看,Zara模型替代Levi's模型,背后涌動的力量是大的商業社會的利益格局的重新分配——商業歷史就要經歷直營-代理-直營,這樣一個發展規律,其中蘊含的就是一股否定的力量。

          不過,Zara模型有兩個缺陷:一是,前期打通供應鏈的過程會很難,時間會很久;二是,這種模型的力量只有找到一個足夠大的品類,才能釋放出來。好在熱辣生活找到了小龍蝦、皮皮蝦。

    打破”定位“理論

        這些年,韓東沒少遭遇來自“定位”派的挑戰。韓東卻認為,一切的都是被認知出來的,熱辣生活堅持不要被一個假設條件所框定的太多。其實這背后一個更重要的邏輯是,給消費者更好、有價值的東西,而且能比較順利的轉移給他。

       “真正的競爭力來自于我對供應鏈的掌控,來自于我重新組裝一個產品。”韓東續道。“聚焦產品品類,那是一個市場前期的打法,比方說像優衣庫早期靠羊絨衫打出市場,慢慢的它才會增加品類,其實我們野心還是蠻大的。”

        如今,深度整合多品類供應鏈的優衣庫已經勢不可擋。韓東曾在一次采訪中舉例,2015年優衣庫55元一套的內衣全球賣了1億套,對所有的內衣品牌造成沖擊,而這,就是全品類品牌對單品類品牌市場的侵蝕。

    熱辣生活餐飲零售化的新商業邏輯

    購物中心里的熟食店升級

       雖然熱辣生活因為前期要求用大店樹立形象,模型會跑的慢,但開出五六家店獲取大眾認知之后,評價就會與周黑鴨、絕味等小店鋪模型大有不同。

       同時“衛生、干凈、有品質、新鮮”是熱辣生活對消費者調研時反復聽到的詞匯,因此在門店選址上熱辣生活堅持在人流集中度高的購物中心開店,而且寬至少8米,希望通過門店及購買體驗清晰的向消費者傳達企業的經營理念。

       現在熱辣生活與萬達、萬科、華潤、凱德、龍湖等前十的地產商都有合作。

    緊繃原則,36小時一定完成出貨

       互聯網給餐飲帶來了很大變化,但做餐飲企業卻不能單純的學電商企業沖銷量那一套。做餐飲需要的是采購端、生產端、銷售端、物流端一條線,緊緊的繃住這條線,才能給消費者提供最好的產品。

       一家餐飲企業借助平臺的力量去參加各種節,進行各種爆款產品的營銷,如果產品與時間的變化沒有關系,那問題不會太大。但如果是時效性很強的生鮮飲食,那就不符合采購、生產、物流、銷售各環節之間最優的1:1:1:1原則,短時間應對這么多契約,對于即食性產品的生產來說也是非良性的。

       生鮮餐飲還是需要有一個恒定增長的流量,從打撈到售出最好36小時之內完成一切。

    50%的毛利定價

       根據客戶終生價值公式,韓東把熱辣生活的毛利(線上、線下都是這個毛利)定在50%。這是個低于同行水平,能夠刺激顧客購買的數字。為了這個50%,熱辣生活開始也賠過錢。但韓東認為50%的毛利,是一個具有進攻性,又具有防御性的價格定位。

       經營餐館的人都明白,開一個餐館,要讓毛利達到65%以上才能覆蓋掉整個成本,否則根本玩不下去。熱辣生活做的是餐飲,卻拋棄了“館”的概念,所以就算毛利49.5%,韓東也不怕,因為熱辣生活不像餐館需要很重的租金、人員、運營成本,只要把外賣的量沖上去,邊際收益就會很大。

    深耕供應鏈

       “現在有很多做小龍蝦的競爭對手,我在上游都沒有見過,他們大概還是在把主要的注意力放在消費端、營銷端,鮮食餐飲如果不重視供應鏈基本都是死的很慘。”韓東評價道。

       小龍蝦屬于強周期性產品,根據繁育時間的不同,一般需要3到6個月成熟期,主打小龍蝦品類就需要上游有穩定的貨源支持每天的前端銷量。

       為此熱辣生活跳過中間環節向農戶簽約鎖定產能,滿足日常銷量;用冷鏈存儲,調節因季節性消費突增的銷量;國外進口,穩定供應量。

       今年5月,6錢小龍蝦的批發價格13元/斤,到8月價格已經超過40元,冬天鮮蝦的成本會達到80元以上。原材料價格的如此波動,使企業在成本上難以控制,周黑鴨推出聚一蝦也證明了這一點。

    現在熱辣生活的小龍蝦每天大概能賣出20噸,是簋街的四倍。

    下一階段的熱辣生活還需要解決哪些難題?

    能否實現線下線上1:1

        外賣興起是小龍蝦打開銷量的一個不錯的大背景,但對于外賣來說單純的線上并非一個很好的模型,因為線上極易波動。需求上大的不確定性導致生產上很難跟得上,對于熱辣生活來說,波動超過50%,采購、運輸、加工、送達的整個供應鏈就會崩潰。

       目前,熱辣生活月營收3000多萬,線上占1000多萬,線上占2000多萬,按照這樣的營收比例,線下正好能承受線上50%的訂單波動,也就是每天1500訂單突發增量。這樣的承受能力,支撐不了任何稍微具有營銷性質的推廣,與天貓、京東等線上電商的合作也難以展開。

    整合足量SKU

       從韓東的講述中,虎嗅意識到,從供應鏈端來看,研發、整合SKU的難度很高,因此熱辣生活想要成功開發出足夠多的SKU,仍然會面臨很大的挑戰。

    餐飲渠道化

       餐飲零售化是熱辣生活模式的最大亮點,熱辣生活想要做的是將餐飲打造成一個渠道化的品牌,來為各種新的業務提供穩定的流量。

       比如他曾嘗試過可口可樂、爆米花等與熱辣生活毫無關系的產品,后來因為與其它門店存在竟業問題被物業制止。但一家餐飲店,想要通過客流、產品流、信息流、貨幣流的重新配置,去實現餐飲渠道化,打造類似網易嚴選、小米之家的售賣場景,絕非一件易事。

    用戶數據的深度挖掘

       顧客對一個平臺的價值不應該是一次簡單的購買行為,而是最大程度的挖掘延伸需求。美團和餓了么不跟品牌主共享數據,不進行深度反饋,這樣的情況下,怎樣建立自己的用戶體系,讓巨大流量變成有價值的數據決策,為未來新業務的拓展提供可能,是一個現實的問題。目前來看,僅靠微信將用戶變成會員的方法顯然難以達到最終目的。





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