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    宋志平:經營30條

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    宋志平 中國上市公司協會會長

    中國企業改革與發展研究會會長

      戰略

      1. 戰略是企業頭等大事

      對企業來說,戰略是方向,是旗幟,是頭等大事,決定了企業的未來發展。戰略的目的是讓企業取得競爭優勢。一家企業能不能有大的發展,往往不是取決于它怎么做,而是取決于它做什么。

      戰略贏是大贏,戰略輸是大輸。企業在戰術上常會有失誤,戰術上的失誤一般不至于致命,而戰略上的失誤則是致命傷,是那種一生一世的錯誤,往往沒有補救的機會。

      做企業最重要的就是思想先行,越是困難,越要花時間研究戰略,今天吃不上飯就是因為昨天沒想好,所以今天要為明天想清楚。作為董事長,我整天想的不是怎樣生產水泥、玻璃和造房子,因為我不是專業技術人員,而是看宏觀形勢、行業走向、企業的資源和機會,以及企業面臨的風險。

      我經常問自己,是否還有沒想到的事情,是否還有想得不對的地方,是否還有邊界條件沒搞清楚。想清楚了再去做,而不應該邊想邊做。遵循行業發展規律和企業成長邏輯,以正確的戰略目標為指引,始終保持清醒的戰略定力,一絲不茍地執行戰略計劃,就可以實現跨越式發展。

      2. 戰略是一種取舍

      戰略即選擇,俗話說,“種瓜得瓜,種豆得豆。”種的是瓜就不可能得豆,種的是豆也不可能得瓜。企業“不做什么”與“做什么”同樣重要,甚至“不做什么”比“做什么”更重要。因為只有放棄了舊有的事物才能進行新的選擇。

      但坦率地講,放棄往往比得到更難。有些東西你可能很感興趣,但是戰略卻要求你不能憑興趣和經驗做選擇。這多年來,我的工作就是戰略決策,決策不能拍腦袋,決策要靠大量的調查研究,要靠集思廣益,但最后這個決策還是要在我的方寸之間進行,別人替代不了,所以才會有制定決策的煎熬,這是決策者的責任。

      我在同時做中國建材集團和國藥集團兩家公司董事長的時候,每次做決策其實都是戰戰兢兢的,如履薄冰,如臨深淵,從來不是很豪邁的。戰略也不是一成不變的,而是需要隨著環境的變化進行必要的調整。我過去做決策有時候在最后一分鐘戛然而止,因為得到了一些新的信息,或者環境改變了,所以必須調整決策。

      3. 戰略制定要以目標為導向

      制定戰略是領導者的首要責任。

      在戰略制定上有兩種完全不同的思路,一種是有什么做什么,另一種是缺什么找什么。

      有什么做什么是以資源為導向的,就是中國人常講的“看菜下飯,量體裁衣”,根據現有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事。我們要突破這種思維局限,要從“有什么做什么”轉換到“缺什么找什么”,即以目標為導向,先確定目標,然后缺資金找資金,缺技術找技術,缺人才找人才。

      如果沒有目標,總盯著眼前的既有資源做文章,即便再努力也只會事倍功半。如果想要成為一家世界級巨無霸企業,那就得制定一個大目標,扎根一個大產業,找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業,就可以選擇一個細分領域,做到窄而深的經營,結果完全取決于最初的目標。

      當然,對企業來說,戰略制定不光是領導者的任務,也應是全體人員的共識,戰略不光是頂層設計的事情,也要滲透到經營的各個層面。

      4. 企業發展要突出主業

      如果用一條十字線來看企業,從橫向來講,企業的業務不能做太多,要聚焦;從縱向來講,產業鏈不能過長,要深耕。要突出主業,做強主業,業務就要歸核化。把主業做成拳頭產品往前走,爭取進入行業前三名,做成行業龍頭或細分領域的頭部企業,這樣可以找到自己的生存空間,實現效益提升。

      企業的看家本領是四大核心,即企業要有核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶。

      關于選業務,我有一個“四問四不四要”原則。

      “四問”:一問在行業里自身有沒有優勢,二問市場是不是有空間,三問商業模式能不能復制,四問跟資本市場能不能對接;

      “四不”:一是產能過剩的業務不做,二是不賺錢的業務不做,三是不熟悉的業務不做,四是有法律風險的業務不做;

      “四要”:一要風險評估,二要專業協同,三要收購團隊,四要執著堅守。

      5. 轉型不一定要轉行

      在面對嚴峻的經濟下行壓力時,不少企業希望轉行,但轉行其實是不容易的,進入一個完全不熟悉的行業風險很大。對大多數企業來講,應該是轉型而不是轉行。

      其實,沒有落后的行業,只有落后的技術和落后的企業,沒有不賺錢的行業,只有不賺錢的企業。

      2016年年初,受到查爾斯·漢迪“第二曲線理論”的啟發,結合實際,我提出了中國建材產業升級的“三條曲線”:

      第一條是現有產業的轉型升級;

      第二條是發展新技術、新產業,打造新的利潤支撐點;

      第三條是發展新業態,即積極探索服務業,不斷培育新的經濟增長點。

      按照三條曲線的布局,中國建材構建起基礎建材、新材料、工程技術服務“三足鼎立”的業務格局,創造了一大批新技術、新成果和新模式。

      企業轉型的方向有“四化”,即高端化、數字化、低碳化、服務化。

      高端化,就是向產業鏈高端躍升,提升產業鏈的整體價值;

      數字化,就是提高作業精準度,提升產品質量,優化生產效率,提升效益;

      低碳化,就是做好現有企業的節能,大力發展綠色環保產業和新能源行業;

      服務化,就是要增加服務要素在生產經營活動中的比重,實現價值鏈和商業模式的重構。 

      創新

      6. 創新的本質是一種新組合

      企業的創新并不神秘,創新的本質是一種新組合,目的在于創造出全新且與眾不同的價值和客戶認同。

      如何理解新組合?比如我們現在的新能源汽車,它是把電池、電機、電控組合起來。電池也是組合,把正極材料、負極材料、電解液組合起來。企業里的創新,諸如機制創新、科技創新、商業模式創新、管理創新等也都是各種要素的新組合。

      再如互聯網經濟這種新模式,實際上就是互聯網要素和實體經濟組合在一起,我們把線上檢索下單和線下產品結合在一起,通過物流快遞等方式進行新組合,這顛覆了以前傳統的實體店、大市場模式。

      今天在新組合中最重要、最核心的要素是科技,衡量企業家能力的重要維度就是能不能把科技這一要素組合進來,科技創新是企業創新的核心,但也并非只有高科技才是創新,中科技、低科技,甚至零科技的商業模式創新也都是創新。

      7. 要進行有效的創新

      今天是個創新的時代,但創新又是有風險的事情,人們總講“不創新等死,盲目創新找死”。那么,怎么把握好創新的度,進行有效的創新呢?

      創新要有良好的效益,如果沒有效益,或者不產生市場價值,再好的創新,企業都不能輕易做。在創新上還要量入為出,量力而行,假若盲目創新,則會導致巨大的風險。

      為實現有效的創新:

      一是要有目的地創新,明確創新的目的、樹立創新的目標后,有目的地創新可以使風險降低90%;

      二是在熟悉的領域創新,重要的創新一般對行業要有深刻的洞察,大多數創新要走在行業的前沿,不是多年積累的內行,根本不知道風險何在,哪些路是走不通的;

      三是開展有組織的創新,創新不能靠單打獨斗,任何創新都在一個系統組織中進行,有效的創新需要系統支撐;

      四是善于把握創新機遇,尤其是新技術、競爭、時尚潮流等變化帶來很多的機遇;

      五是掌握有效的創新方法,根據自身狀況和發展階段,在實踐中認真研究,活學活用;

      六是開展有效的管理,創新做得再好也不能替代管理。

      8. 企業家是企業創新的靈魂

      創新的主體是企業,領導企業進行創新的是企業家,企業家是企業創新的靈魂人物。

      企業家的特征有兩點,一是要有創新精神,二是創造了財富,創新并創造了財富,這才是企業家。如果只創新而沒創造財富,或者只創造財富而沒有創新精神,都不算是企業家。

      企業家或企業家精神的本質就是創新,企業家既是創業者,也是創新迷,更是癡迷者,是熊彼特講的那種對成功充滿了渴望的人。最高領導人指出:“市場活力來自于人,特別是來自于企業家,來自于企業家精神。”

      我認為,企業家身上最主要的是有創新、堅守、責任這3種精神。

      創新,指的是要敢為人先,敢于第一個吃螃蟹,當然也要控制風險;

      堅守,指的是想做好一個企業,沒有十年、二十年不行,想做到極致,總要三四十年時間。大家問我:“宋總,您是怎么算出來的?” 其實,我是做出來的;

      責任,指的是企業家不僅要會賺錢,還要知道怎么花錢,多主動承擔社會責任,才能得到社會的認可和尊重。

      做企業是九死一生的事情,對成功的企業家,我們要表揚;對一些失敗的企業家,不能墻倒眾人推,因為企業家是人并不是神,我們要能寬容失敗,給予關心和關懷,支持他們總結經驗教訓,東山再起。

      做企業家是不容易的,我們要保護、愛護企業家。

      9. 創新有模式可循

      提到創新,許多人覺得很難,感覺摸不著邊際,無從下手。實際上,創新不是天才的專利,也不是靠個別人的“靈光乍現”。企業的創新既有規律可循,也有模式可依。

      企業常用且在現實中行之有效的5種創新模式分別為自主創新、集成創新、商業模式創新、持續性創新、顛覆性創新。自主創新與集成創新是當今創新的主流。

      做企業要在商業模式上動腦筋,學會在價值鏈或價值網中思考問題,通過改變商業模式的構成要素或組合方式,用不同于以往的方式提供全新的產品和服務,不斷提高價值創造能力和盈利水平。

      顛覆性創新,往往是小企業在大企業和中型企業意想不到的地方或不愿意涉足的領域,有了新的突破,最后顛覆了整個市場。

      對大企業來說,在做好持續性創新的同時,應克服慣性思維和阻礙創新的內部機制,“另起爐灶”開展顛覆性創新,以增加抗風險能力。需要我們注意的是,創新成功者不要反過來阻礙新的創新。

      10. 科技與商業的創新融合是大勢所趨

      創新是個意識問題,與企業規模大小無關,與文化和價值觀有關,我國已進入創新經濟時代和企業家社會,大企業創新頂天立地,中小企業創新鋪天蓋地。如果要開展大型的科研項目,比如神舟飛船,小企業就承擔不了;但是很多新的東西確實是小企業創新發展起來的。

      我們要從創新的實際規律來看待各類主體在創新中的不同作用和相互融合。科學家創新是發現未知的東西,而企業家創新是創造出新產品、新服務或新模式,科學家的發現并沒利益企圖,而企業家的創新則必須要有效益,這是個硬約束,企業家創新要承擔一定的風險。

      技術是科學的發明,這些發明又會帶來巨大的企業創新。過去企業家與科學家的創新有分工,但現在也有越來越多的科學家直接做成了企業家。商業與科技的緊密結合,使企業有成為一流企業的可能。

      世界上的那些一流企業大部分都有自己的國家重點實驗室、研發中心以及龐大的科學家隊伍,企業的長遠發展離不開科技的支撐。現在的企業家也得懂得科技,科技和商業的進一步融合,是今天這個時代的一大特點。

      經營

      11. 經營是做正確的事

      隨著管理水平的普遍提高,今天企業內部的主要矛盾已不再是管理問題,而是如何應對外界環境的變化和技術進步等不確定性并做出正確選擇的經營問題。現在,我們要從管理轉向經營,不是管理不重要,而是經營太重要。

      其實,我是工廠廠長出身,在北新建材當過十年廠長,非常熱衷工廠管理。而現在,企業的經營者是做正確的事,必須眼睛向外,關注市場,主要目的是提高效益。管理有人能幫你,但經營沒人能幫你。

      企業領導者首先是一個經營者,還要是經營的行家里手,要思考盈利的方法,要能為企業賺錢,賺錢的不一定是好企業,但不賺錢的一定不是好企業。

      經營能力是企業領導者的核心能力。做有效的經營者,主要有5個方面的任務:一是正確選擇,二是有效創新,三是創造價值,四是整合資源,五是共享機制。

      12. 整合資源比創造資源更重要

      今天衡量企業家的能力,往往不是看他有多大創造資源的能力,而是看他整合資源的能力。做企業的資源并不一定都是自己的,也不必凡事都從零開始,那樣做既沒有必要,也過于迂腐,還會錯失良機。

      企業確定目標后,先要找到實現目標所需的資源,然后找到資源整合的辦法,把各種資源有效地整合在一起。環境變了,企業的成長方式也必須改變,在經濟全球化、經濟從高速發展轉向高質量發展的今天,企業要關注系統資源的集成能力與優化能力。

      其實,當資本、技術、人才等各種資源聚集到一起的時候,就會產生集聚效應,企業還要關注存量整合形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。綜觀全世界的大企業,大都是在資源集中和優化的過程中發展壯大起來的。整合資源,也是產業結構優化、產業升級的必由之路。從產業到產業與資本的結合,再到產業、資本與資源的結合,是企業必須選擇的路徑。

      13. 打造企業的綜合發展優勢

      企業既要重視產品市場又要重視資本市場,用戶是產品的客戶,股民是資本的客戶,都是企業的上帝。在資本市場上,企業既要重視直接融資,又要重視間接融資。

      目前,我國企業大多選擇的是銀行貸款這樣的間接融資,今后要加大多層次的直接融資。直接融資大致分為3種:一是通過企業間相互持股參股的方式進行融資,二是通過私募基金,三是通過二級市場上市。

      要想降低融資成本,重點是要加大企業直接融資的力度。資本市場可以發現價值,并提前實現價值,企業通過市場價值去進行快速擴張。再優秀的企業家,假定沒有資本的支持,也很難做大做強。資本市場不僅支持了我國國有企業和民營企業的改革與發展,還極大支持了企業的科技創新事業。

      美國經濟發展的特點就是“創新+資本”。美國的一些高科技公司,大多是靠納斯達克等資本市場的培育發展壯大的。德國等歐洲國家、日本經濟發展的特點則是“技術+管理”,它們把產品做到了極致。

      我們的企業應該吸取這兩種模式的優點,既搞創新與資本運營,加快企業的發展,也注重技術與管理,確保企業的競爭力。傳統企業要加大創新,科創企業要加強管理,用“創新+資本”結合“技術+管理”的新模式,讓企業充分發揮出創新發展、資本運營、經營管理的綜合優勢,這也是我國建設制造業強國的必由之路。

      14. 按照常理做企業

      未來是不確定的,但無論環境怎樣不確定,我們做企業還是按著常理去做,我把這些常理歸納成了三大主義,就是務實主義、專業主義和長期主義。

      關于務實主義,就是要扎扎實實、一步一步地探索,逐漸找到規律,光靠高談闊論沒用。做事情從點點滴滴、細微處做起,從做好企業的清潔衛生做起。對企業的一些關鍵經營數字要倒背如流,要靠數字說話,心無旁鶩,干好自己的活,做好自己的事。

      關于專業主義,我本人就是專業主義者,做中國建材和國藥時,中國建材只做建材,國藥只做藥,不敢越雷池一步,離開專業我們可能知道得有限。任何一個集團可能都會有不同的業務,但集團下面開展業務的平臺應該是專業化的,力爭做單打冠軍。這么多年,我有一項很重要的任務,就是尋找那些精通專業的癡迷者型的企業一把手。

      關于長期主義,做企業需要一個漫長的過程,不可能一蹴而就,有學者認為偉大的企業必須要有50年以上的歷練,短時間成功的企業不能被稱為偉大企業。目前,我們大多數企業還沒經過50年的歷練。我做40年企業,做了兩個世界500強,開始也沒有這樣的目標,就是扎扎實實地做事,干一行愛一行,而且長期地做。我們要始終相信自己、相信直覺、相信常理、相信未來。

      15. 風險與危機處理要損失最小化

      對企業來說,風險是客觀的,如影隨形。做企業要盡量防范風險,讓風險出現之后可控、可承擔,這非常重要。企業家做企業,在小的時候還可以說它是個人的,當企業做大之后實際上就屬于社會了。不管企業大小,倒掉了都會影響社會,無法獨善其身。防范風險,我覺得是企業家應有的擔當、責任和情懷。

      在防范風險方面,有幾點要注意:

      一是要注意周期、研究周期。經濟發展是有周期的,不少行業也是有周期的,周期上行時企業可能走得快一點,周期下行時企業要走得穩一點。同時,周期上行時,我們要考慮周期下行的應對之策;周期下行時,我們要考慮周期上行的發展之策,一定要辯證地來看待;

      二是要學會應對危機。風險大了就變成危機,面對危機一定要去認真解決,解決的原則就是一定要抓早抓小,把損失降到最低,快速切割風險點,不能因為一個點而影響到全局,更不能等到小危機醞釀成大危機再去解決,那往往為時已晚。

      管理

      16. 管理是正確地做事

      管理是正確地做事,是處理好人、機、物、料的關系,是眼睛向內,主要目的是提高效率。企業既要“做工廠”,又要“做市場”,廣義的企業管理=外部市場管理+內部運行管理,即要外抓市場、內控成本。

      一方面要立足于“早細精實”,即早謀劃、早下手;細化目標,把工作做細、管理做細;要精心組織,精益生產;重落實和實效,扎扎實實,埋頭苦干。

      另一方面還要做好“四個緊抓”與“四個緊盯”,即緊抓市場、緊抓管理、緊抓創新、緊抓服務,還要緊盯客戶、緊盯訂單、緊盯產業鏈、緊盯資金鏈。

      我常講的三精管理有兩點,一是主張精細,二是管理是個大管理概念,涵蓋了組織、管理、經營的內容,可概括為組織精健化、管理精細化、經營精益化。

      管理的主要任務是發揮而不是控制,要讓每一個人的優勢都得到充分的發揮,這才是提高效率和效益最重要的手段。管理的秘訣是持之以恒,把我們熟知的管理信條與注重的那些管理工法真正付諸長期實踐。

      17. 組織要不停地“剪枝”

      一家企業在成長過程中,如果不去干預它,它就會瘋長,甚至得大企業病。我把大企業病的特征概括為6種現象,就是機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控,或兼而有之或全部有之。企業一旦得了大企業病,組織效率就會越來越低,最后轟然倒下。

      企業的邏輯是成長的邏輯,一方面,我們必須讓企業長大;另一方面,在企業成長過程中,我們要對企業進行“剪枝”,就像對果樹剪枝一樣。剪枝可以減少養分的浪費,讓果樹多結果實,但果實也不能太多,也要打掉一些,防止果樹被墜死。

      我以前插隊時做過農業技術員,學過給果樹剪枝,天下萬物原理是一樣的,企業既不能瘋長,也不能被累死。企業也需要“剪枝”,就是要控制層級、機構、家數、人員。比如傳話游戲,如果十幾個人逐個傳話,最后信息很難不會失真,企業也一樣。企業層級可控制在三四個層級,不能再多,再多就會引起效率降低。

      18. 對標優化是降本的有效方法

      做企業不僅要學習理論,還要學習并掌握一定的管理方法。降低成本的重要方法或簡單可行的方法就是對標優化。對標,實際上是美國施樂公司最早在20世紀70年代提出的,后來得到廣泛應用,是一種非常有效的管理方法。

      對標優化,包括對外對標、對內優化,核心內容是以行業和內部優秀企業為標桿,以KPI為核心,定期對主要經濟技術指標做對比、找差距,學人之長補己之短,不斷改進提升。

      在水泥行業,中國建材堅持與海螺水泥、拉法基豪瑞等優秀企業進行噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸修理費等各項成本指標持續對標,不斷降低成本,取得了很好的成效。

      同一集團內,在對標優化的帶動下,伯樂相馬會變成賽場賽馬,哪家企業有節支降耗的好做法,其他成員企業就會快速借鑒并復制,哪家企業做得不好,就會成為“幫扶對象”。

      這樣既是一種激勵,又是一種鞭策。誰做得好,就和它反復對標來降低成本,這實際上是一種定量對比的管理方法,很有效,能使企業的各項指標該升的升上去,該降的降下來,穩步提高企業效益,降低企業發展風險。

      19. 質量管理要貫標

      我們常講精細管理,精者質量,細者成本,無論企業的科技含量有多高,商業模式有多新,如果產品質量做不好,成本降不下來,最后還得失敗。質量的管理控制不是最后通過檢驗員把廢品檢出,其實,如果到了這個階段,就已經造成巨大浪費。

      所以,要進行全過程、全員的管理,這就是TPM和TQM。我們還有其他一些管理標準,如ISO9000、卓越績效評價(PEM)方法,質量管理不光是嚴和寬的問題,還是要建立一套管理標準體系。

      質量是有成本的,在物美價廉難兩全的情況下,企業應該走優質優價路線,遵循“質量上上、價格中上、服務至上”的十二字原則和“技術要優、質量要優、服務要優、價格要優、利潤要優”的五優原則。

      現在,我國企業比較重視裝備的現代化,其實先進的裝備、工匠精神和管理缺一不可,只有這三點都具備才能做出卓越的產品。

      20. 做企業要現金為王

      現金是企業的血液,現金的正常流動確保了企業的穩定持續經營,支撐了企業的健康發展。我們要追求有利潤的收入,有現金流的利潤。財務里的資產負債表、利潤表、現金流量表,這三張表都很重要,但是最重要的是現金流量表,現金流量表里最重要的是經營活動的現金流量凈額,就是看經營活動里有沒有現金流量凈額。

      企業要盡量壓縮應收賬款和庫存資金這“兩金”,集團公司要歸集所出資企業的資金使用,要把無效資金占用降下來,力爭實現“兩金”最小化。事實上,企業的致命問題最后出在現金流上,資金鏈斷了,企業就會死亡。今天倒掉的那些企業,大都是資金鏈斷了。

      企業要想有更多的自我流動資金,還要有“價本利”的理念,在市場中主動掌握定價權。過去的“量本利”,就是在市場短缺的情況下,通過大規模生產降低每個產品單位的固定費用,從而降低成本。而現在是市場過剩的情況,大量生產不但不能降低成本,還會占用大量的流動資金。

      “量本利”失效,就要“價本利”。要想爭取更多的流動資金,那要穩定價格,降低成本,取得利潤,能保量的就保量,保不了量的適當減量都可以。

      改革

      21. “央企市營”是一條市場化改革的新路

      我做央企一把手18年,我的基本做法就4個字:央企市營。

      在央企市營里,“央企”是我們企業的屬性,主要包括4個方面的內容:一是堅持企業中黨組織的領導作用,二是帶頭執行黨和國家的方針政策,三是主動承擔政治責任和社會責任,四是創造良好的經濟效益,為國家保值增值。

      “市營”就是市場化經營,主要包括5點:一是股權多元化,二是規范的公司治理和法人治理結構,三是職業經理人制度,四是內部市場化機制,五是按照市場化機制開展運營。

      國有企業要在市場競爭中生存和發展,就要完全按照市場規則開展企業經營。現在,不少國有企業都改制為上市公司了,央企總資產的70%都在上市公司里。我們常講“此國企非彼國企”,正是央企通過市場化改造,引入了市場化機制,才形成了今天的活力。

      22. 要進行有機的聯合重組

      以前的管理理論把企業成長分為兩大類,它把企業自我發展、內生式滾雪球發展的方式稱之為有機成長,而把并購重組稱之為無機成長。企業如果想要快速切入一個新行業,若發現這個行業中有企業在重大創新上有了突破或形成了一定的核心專長,就要迅速重組它,用資金支持它發展壯大起來。

      如果重組對象能賺錢,那就是一只會下蛋的“老母雞”,可以多給一兩個月的雞蛋錢。對方得到的是公允的價格,我們買到的是重組后的利潤,這就是我提出的“老母雞理論”。

      全世界解決過剩的辦法也是進行聯合重組,提高市場集中度,進而解決市場的惡性競爭和無序競爭,使企業經營更加有序化。

      重組過程主要遵循四大原則:一是服從戰略,二是具有一定的規模效益和潛在價值,三是能與現有企業產生協同效應,四是風險可控和可承擔。

      在重組后還要進行深度整合,業務整合、機構整合、管理整合、文化整合,能讓重組企業迅速進入規范管理與發展的快車道,并能真正實現1+1>2的效果。如果聯合重組經整合能真正發揮出協同效應,這也可以說是一種有機的聯合重組。

      23. 混合所有制改革的關鍵在于“改”

      混合所有制是國企改革的重要內容,是我國基本經濟制度的重要實現形式,也是聯合重組的重要途徑。較為合理的混合所有制結構,是國有資本作為實際控制人,與兩三家非公資本組合形成公司的戰略投資人,即積極股東,其余由財務投資人和股民持有,這樣既能保證企業有負責任的股東,也能使廣大投資人有合理的回報。

      我曾總結過一個公式:央企的實力+民企的活力=企業的競爭力,混合所有制要做到優勢互補,把國企的規范化和民企的市場拼搏精神融合在一起。

      混合所有制并不是一混就靈,也不能一混了之,核心是通過混合所有制引入市場化機制,以混促改,用“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混改方針,“混得適度、混得規范、混出效果”的混改原則,走出一條 “國民共進”的市場化改革和行業結構調整新路。

      24. 規范治理是更高級的管理

      經營的目的是獲得效益,管理的目的是降低成本,而治理的目的是防范風險。公司治理是企業規范化運行的基礎,擁有規范的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精干高效的經理層是企業經營發展的根基,是一種更高級的管理。明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心,要按《公司法》和企業章程、制度治理企業。

      現代企業制度的核心就是公司制度,公司制度的核心是有限性和獨立性。有限性是保護股東的,股東只對公司承擔出資限額的有限責任,但如果股東超越股東的權利侵害公司的利益,就要承擔無限責任。為確保公司的獨立性,要做到控股股東、實際控制人與投資企業的資產、人員、財務分開,機構和業務獨立。

      公司治理要發揮好董事會的作用,偉大的公司需要偉大的董事會。董事會偉大之處在于在發展和風險的兩難中做出決策,如果只重視發展而忽視風險,企業可能轟然倒下;如果只重視風險而忽視發展,企業可能止步不前。要發揮董事會中外部董事和獨立董事的作用,要確保他們的獨立性并重視他們的意見和建議。

      公司治理還要重視企業社會責任,要積極推動ESG工作。中國有句古語“義利相兼,以義為先”,企業在經濟效益和社會效益之間,要盡可能優先考慮社會效益,積極承擔社會責任。

      25. 共享機制打造利益共同體

      隨著第四次工業革命的興起、疫情在世界范圍所帶來的沖擊,周圍越來越多的企業家意識到,企業的生存和發展要與周圍的環境、社會、員工等利益相關者和諧共存、共同發展,我們要做共享型企業,建立共享機制。

      所謂機制,就是調動企業各動力要素向企業目標前進的內在過程,旨在建立股東、經營者、員工的利益與企業效益之間的正相關關系。做企業把利益分配好,這既是一種社會公平,也是企業真正的動力。財富是一個增量,而不是常量,不是你分了我就少了,而是大家共同把蛋糕做大,在增量的基礎上分享財富。

      我們既要承認金融資本,也要承認人力資本,讓人力資本在一定程度上能夠參與財富分配,把效率和公平結合起來。企業利益相關者的共享,有助于擴大中等收入群體,形成橄欖型分配結構,進而讓社會更加公平與和諧。機制改革考驗所有者的選擇,需要開明的“東家”和科學的設計才能構建起真正高效的共享機制。

      文化

      26. 企業要以人為中心

      在企業里,人是最寶貴的財富,一切要以人為中心,企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人。

      在企業里,誰能找到調動員工積極性的方法,誰就找到了管理的真諦。從表面上去看一家企業,看到的是廠房、設備、產品;再往里看,看到的是技術、管理、人才;而最深層次的則是涌動在人內心的文化與愿景。

      做企業從根本上就是做人心的事情,做企業文化。文化的競爭是企業競爭的最后一場決賽。

      員工、團隊、企業的價值觀很重要,因為企業是靠價值觀把大家凝聚在一起的,企業員工的共同價值觀就是企業的文化,是一種精神信仰。好的文化最核心就是尊重人、理解人、愛護人。

      在中國建材,我們努力建立起包容的文化,為大家極力打造“三寬三力”的人文環境。其中,三寬是待人寬厚、處事寬容、環境寬松,三力是向心力、親和力、凝聚力。

      我們還要非常重視人才的自我培養與培訓,選人用人時要牢牢把握住兩個標準:一是要德才兼備、以德為先;二是選專業主義者、癡迷者,不要選“萬金油”式干部。

      27. 東方文化照樣可以做出世界500強

      西方管理思想多注重量化分析、科技創新等方面,而東方管理思想多注重企業哲學、工匠精神和服務意識等方面。其實,中國傳統文化及理論的精華非常有益,甚至能解決現代市場競爭理論所不能解決的問題,稻盛和夫做了兩個世界500強,用的就是東方的哲學思想,這也引起了我的深思。

      這些年我們先是讀美國和日本企業家的書,后來又讀韓國企業家的書,現在也該讀一下我國企業家的書,這種狀況是到該改變的時候了。回想自己多年做企業的經歷,可以說就是“半部《論語》做企業”,用東方文化也將兩家企業帶進了世界500強。

      孔子生活在一個生產力不發達的時代、一個信息落后的時代,他的思想大部分集中在治國理政、人際關系、組織行為等方面,更多的是講修己安人的哲理,因此《論語》等著作無法回答我們今天的所有問題。

      但是,孔子思考人性與人的價值,他的思想極具有超越性,可以成為企業管理的一份指南。作為企業管理者,對東西方文化和管理思想應當兼容并蓄,真正做到洋為中用,古為今用,在企業內實現和諧統一。

      28. 像辦學校一樣辦企業

      我一直提倡要像辦學校一樣辦企業,也要像辦企業一樣辦學校。做企業是一門“功夫”,必須持續學習、反復操練。要想做好企業,只靠經驗不行,只靠讀書學習也不行,要理論聯系實際,知行合一,只有既學習又實踐的人才能做好企業。

      企業領導者要積極面對新形勢帶來的新任務、新挑戰和新考驗,樹立終生學習的理念。但企業的學習,只有企業領導者愛學習不行,還要把企業變成一個學習型組織。學習型組織屬于組織動力學范疇,不是每人拿一本書來讀,而是大家要深度互動和交流,碰撞出心靈的火花。

      另外也要重視商學院的作用,有必要把干部送去培訓,但商學院應是理論加實踐型的,既要有老師又要有“教練”。我信奉管理是教育,我們應該把時間用在學習上,把心思用在工作上。學習者掌握未來,只有掌握了學習能力的企業,只有學習型組織,才能不斷進取、自我更新、持續完善。

      29. 要學會從競爭到競合

      企業的競爭優勢來自企業為顧客創造超出產品和服務成本的那部分價值的能力。如果企業能讓自己在某一方面或某些方面擁有獨特之處,消費者愿意為此支付溢價,這樣企業在競爭中就會脫穎而出,這種競爭就是差異化競爭。

      今天是過剩時代,企業如果想繼續用擴大規模來降低成本,進而取得優勢,已經非常困難,應該綜合運用差異化競爭進軍市場,著重在產品設計、特色服務和品牌塑造上取得優勢,像蘋果手機就是典型的例子。其實,品牌工作是一把手工程,質量是品牌的基礎,但品牌也需要投入,酒香也怕巷子深。

      企業的競爭,有好的競爭與壞的競爭之分,比如有一種好的競爭,就是企業能做到不“包打天下”,而是可以“三分天下”。做企業不能吃獨食,獨行雖快,但眾行遠,我們除了要有分地盤的思想外,還要有與人分利的思想。

      做企業應該追求包容式的增長,追求四大和諧,即與自然和諧,與社會和諧,與員工和諧,尤其是與競爭者和諧。在市場中,競爭者不僅是競爭對手,更應是競合的伙伴,要從競爭走向競合。

      在過剩行業中,重要的不是哪個企業能做好,而是如何先把行業這個系統做好,行業利益高于企業利益,企業利益蘊藏在行業利益之中。產業鏈、供應鏈、價值鏈上的企業們,要共同維護行業的健康,讓大家都有效益。我們的方向是共生、共贏、共享,有錢大家一起賺,社會才能更美好。

      30. 企業的目的是讓社會更美好

      企業本身是一個經濟組織,但又是一個社會組織。企業的經濟目的就是必須要有效益,企業的社會目的就是要為社會服務。

      過去近半個世紀由于大家在企業目的的認識上有偏頗,當時認為企業的唯一目的就是股東利益最大化,這導致企業發展誤入了歧途,出現了一系列不好的結果。現在重新審視企業的價值觀、目的與使命非常重要,我稱這種審視為“覺醒”。

      那種不顧企業長遠健康發展和相關者利益,一味單純實現個人巨額財富的做法并不符合商業的真正邏輯,企業應該成為員工、所有者以及所有相關者共享共贏的平臺,現在我們就是要做這樣的覺醒企業。

      企業的三大責任包括經濟責任、政治責任、社會責任。對于經濟責任,企業有三張表、有財務體系指標來衡量;對于政治責任,則有審計體系指標來衡量;對于社會責任,則是依靠ESG評價體系。

      歐美許多發達國家要求上市公司都必須披露ESG報告,在我國香港已是不披露即解釋,實際上也是強制性的要求。我們H股的上市公司每年都要做ESG報告,內地的上市公司現在越來越多地開始披露ESG報告。

      一個好企業的標準,就要投資有回報、產品有市場、企業有利潤、員工有收入、政府有稅收、環境有改善。歸結起來就是,一要有效益,二要治理規范、合規經營,三要承擔社會責任。





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