對話嘉賓：
未來商業智庫創始人兼首席專家 李騫
維意定制CEO 歐陽熙
斯肯互動總經理 李泳
思和會創始人、思和咨詢董事長 唐磊
特邀嘉賓：
夢甜甜家具獨立董事、德國breckle大中華區CEO 朱妮妮
家具業終端門店職業操盤手 王獻永
對話主持人 今日家具主編高單單
1、2020年之后，廠商與經銷商之間要構建怎樣的新型關系?
至于很多經銷商掙不到錢，其實我覺得任何一個再厲害的品牌，也有一部分經銷商掙不到錢，其實某種程度上是經銷商本身的能力問題。對于廠家來講，這一部分經銷商可能是在進化的過程中被淘汰的對象，這話雖然不好聽，但實際上存在的。
第二，所有做經銷商的朋友一定要站在廠家的立場來思考問題，然后反過來思考你應該怎么做。當你做得好之后，會發現和廠家的矛盾其實并沒有那么大。
另一方面，可能廠商和經銷商之間的關系可能要轉變，以往那種簡單的“供貨拿貨”的關系，或者廠商要求經銷商壓貨的情況要改變，廠商要成為“賦能者”，包括技術上的賦能、品類上的賦能等等。
對維意定制來說，我們的市場人員需要扮演好承擔者、傳播者、組織者、陪練、朋友這5個角色，成就好關系，也就是：業績和風險的承擔者;文化、品牌、戰略、策略和戰法的傳播者;晨會、周會、咨詢會、周節奏的組織者;新模式、線上量尺、中期跟進、321個工作法的陪練，以及客觀分析，真誠給予建議的朋友。
李泳
而現在通過技術的加持，廠商和經銷商之間建立了可以溝通、協作的數字化系統。比如在SMI智能營銷系統的基礎上，彼此會更加明白市場的需求，也可以更快的對市場變化進行反應，建立協同的應對機制，這就是技術賦能對于廠商關系的改變。
我認為朱總提出的“共同體”概念非常好，廠家和經銷商應該打造一個“經營共同體”。因為擴大市場規模不是靠價格戰，而是真正意義上的經營。這也就對廠商提出了新的要求，如何在鎖定利潤率、擴大市場規模的同時，又不損害商家的利潤?達到這樣的平衡，就能形成一個真正意義上的經營共同體。
在2020年這樣的疫情之下，我們怎樣構建新的關系？我覺得要組建廠商和經銷商之間的命運共同體，互相理解，多支持多溝通，不管是廠商還是經銷商，都要努力提高自己的能力，這樣才能有更好的合作基礎。
王獻永
以前是工廠推出什么產品，經銷商就選什么產品，或者渠道大型賣場要求上什么樣的品牌和產品，經銷商就上什么樣的產品。但是經銷商門店的坪效越來越低，終端大型賣場的吸客能力在弱化，背后深層次的原因是什么?是因為我們大型終端賣場的品牌，尤其是它的產品，已經不能適應廣大消費者多元化的需求了。從根本上看，是供給端也就是總部工廠的問題。
在今年的特殊環境下，經銷商也在迷茫和摸索到底未來要做什么。以往的“套路”還管用嗎？直播、短視頻適合經銷商做嗎？什么渠道才是屬于自己的？未來的突圍方向到底在哪里？
第一個方向，就是退，急流勇退。今天的代理商如果已經掙到了錢，但是感覺自己不能夠適應未來的發展，那么可以考慮退出，畢竟把錢攥在手才是最安全的方式。“退出”不是失敗，正確的退出反而一種明智的選擇。
第二個是進。這個就像談戀愛。如果你所合作的廠商在未來三五年之內不但能夠生存而且活得很好，那么大概率它的代理商也會活得很好。當然今天選擇品牌可能會面臨一個困惑，就是如果已經做了一個品牌，也還能掙一點錢，但是食之無味，棄之可惜。這個時候要做出非常慎重的判斷，如果認為還有點肉但沒有未來，我認為要迅速抉擇，選擇具有未來的品牌，否則過幾年就把掙到的錢全部虧回去。
今年是一個做出重大選擇的關口，如果沒有渡過這個關口，也就沒有未來。
如果堅持就賣某種產品，或者增加幾個品牌、品類，我認為是沒有太長遠的出路。我給出的答案就是，要加入新一代整裝，從毛坯到精裝到拎包入住一站搞定.
李泳
中國的市場非常大，談到市場總量大家都是熱血澎湃，但是如何在巨大的市場上獲取準確的信息從而作出判斷，就要建立完整的信息化體系，來捕捉這些信息。而只有這些具有信息化戰略的企業，他才知道整個市場的方向在哪里。
舉個例子，我們服務的其中一個企業客戶，計劃三個月內在三四級市場新開1000家門店，但它是一種新的門店業態——每家店的面積只有100㎡、成本只需要10萬、員工只有3個人，再加一套系統。
如果不借助信息化體系，1000家傳統門店所需要的成本和周期都是巨大的挑戰。而通過信息化系統，這些成本可以說是非常有限，而且非常可控。所以，借助信息化是未來企業獲得更大發展優勢的一個重要決策。這也應該是經銷商在選擇企業方面一個很重要的參考點。
這三個類型可能有一個迭代進化的過程，不是每個人都能成為像華耐這樣的一個超級大商，但是經銷商其實也不用擔心，因為最終核心還是回到“店態”。
家具行業是不是存在百年老店呢？他不追求規模大小，但做到細水長流。比如秦皇島有個老板，他就開了一個獨立的3000平方大店，在當地已經將近16年時間，每年可能是幾千萬營收，他也不開第二家店，等于這一個店守了一輩子，可能還會傳給下一代。
其次，今天行業其實缺的是流量，門店需要做的是1+N店態。1是門店作為核心，N就是N種流量獲取的方式，這樣就有了更多的業務范圍和新的機會。
第三個層面就是多店運營，但它的難度還是非常大。基本上我認為是這幾個突圍的方向和維度。
王獻永
第一類就是在大型家具賣場里開專賣店的經銷商，這種經銷商應該來講是最傳統的經銷商，也是實力最弱的經銷商，突圍方向我認為就是要選對工廠。要考慮工廠的綜合實力，包括生產能力、渠道位置資源、培訓能力。
第二類是多品牌自營獨立商場的經銷商，可能運營了一個幾千甚至上萬平方米的賣場。這類經銷商我建議多種業務模式的結合。傳統的零售之外，加上to B的業務工程單，或者做拎包入住、整裝。
至于突圍的根本，那就是門店的精細化運營。包括選品的科學性、人效和坪效能否跑贏成本，是否有切實可行的獲客系統，以及堅持誠信，提高轉介紹率和復購率。
第一，老板都是比較活躍的，第二，非常愛學習。比如我們講了一種方法，他立馬組織員工學習，并且組建了一個聯盟企業一起學習。所以對于經銷商來講，今天所有的變革，都抵不上快速學習理解行業的變化.
廠商要如何賦能？既然是利益共同體，廠家未來要真正去研究每一個地方區域市場。工具層面的先不談，廠家可以增加一個維度，就是去研究當地市場的演化情況，成為總部提供給經銷商知識分享的服務，這也是賦能的一種。中國市場的差別很大，每個地方都有獨特的屬性，完全由當地代理商來研究當地市場，雖然他很熟悉，但有時候也會“燈下黑”，并不理解當地的市場是什么樣子。
第二個層面叫做流量的沉淀。免費設計的背后，需要專業快速的本地化的設計服務提供體系，需要有一個本地化的推動過程。
第三個環節就是成交環節。比如說直播，我們在疫情期間一直通過總部大直播的模式，幫助全國各地的加盟商去完成訂單的消化。
最后就是在交付端，其實很多加盟經銷商本身就是屬于服務型的經銷商，但他仍然需要新的交付產品和手段，如果要涉足整裝領域，那就意味著從原先簡單的銷售模式轉化成了更復雜的一個整合的集成供應商模式。這種情況下掌握相關的工具就更加重要了，因此需要廠家在這方面提供一些數字化的賦能，經銷商需要配合做一些本地化的改變，相互配合。
李泳
例如某家陶瓷企業通過SMI智能營銷系統兩年來的運營，現在已經非常清晰地看到不同地區市場消費的差異，開始有了完整的城市數字畫像和客戶畫像。圍繞著這些差異，他們的產品策略、定價策略、服務策略也有了更多的參考標準，進而做到差異化競爭。
例如前面說到的千店百面，每一個核心區域市場都有自己的特色，而用數據來捕捉這些市場信息，進而提高決策所需要的依據，就可以讓總部對于經銷商的支持更加精準和有效。
經銷商如何自我變革？我認為根本是要打造單店的“人貨場”。所謂“人”，就是基于單店模型打造自己的私域流量池。“貨”就是設計服務以及店面體驗。“場”就是銷售的場景，不僅是線下也包括線上，要做好線上線下的聯動。只有這樣，經銷商才能完成真正意義上的自我變革。
因為很多時候落地很難，我們給經銷商的賦能，他到底能不能接住?愿不愿意配合?這個就需要相互之間的溝通。
經銷商如何自我變革？現在夫妻店可能越來越少了，更多的經銷商都是公司化模式運營，有自己的設計團隊、營銷中心、品牌推廣部等等，這個時候和廠商之間的配合也會更好。所以經銷商必須要專業化運營、公司化運作，才能更好地承接廠商的賦能，完成自我的變革。
王獻永
第二，廠商要賦能的對象除了經銷商老板，更多的是賦能給經銷商團隊，要幫助經銷商建立一個能夠接受新鮮事物的團隊。因為賦能的是人的技能，而并非是一個門店或產品。如果無法做到，那么就直接換掉不合適的經銷商。
作為經銷商而言，要考慮即將到來的數字化營銷大潮，總部在數字化營銷上的推進，往往要比經銷商多跨了好幾步，要考慮你能不能跟得上。
另外，我建議廠家在標準化門店的基礎上，考慮各個地區市場的差異性，盡量做到“千店百面”。什么意思？就是構建以區域為單位的終端系統化應用管理體系。比如說以廣東某一個市場為標桿做一個標準店出來，周邊的經銷商去效仿，這樣經銷商成功的概率就比較高。
最后說經銷商的“自我變革”。首先就像各位老師說的，要學習，而且是終身學習。未來在數字化營銷大潮之下，它的迭代速度就跟互聯網一樣非常快。對于經銷商來說，首先就是會使用互聯網工具，或者找到擅長的人。
另外要迎合一些新的模式，比如說一些經銷商開始做拎包入住，導購都在小區樣板間上班，類似于“游擊戰打法”。未來的渠道是多元化的，經銷商也可以是多元化的，中國市場很大，都會有自己的生存空間。
李泳
王獻永