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    中國企業面臨3大陷阱!要逆勢增長,必須明白這5個道理

       受疫情的嚴重影響,很多企業和品牌感受到“增長乏力”。為了摸清疫情之下企業的真實訴求,了解中國品牌增長遇到的問題,中國經濟導報、中國發展網聯合君智戰略咨詢,對中國企業進行了一場調研。5月10號,是2020中國品牌日,這份報告也應運而出——《疫情后中國企業最新思維——2020中國企業品牌發展調研報告》。這份報告的樣本,覆蓋了東部地區、中部地區和西部地區,其中以東部和中部地區為主。調查的行業包括了快速消費品、餐飲、生產制造業、互聯網、進出口貿易、旅游服務、金融服務、房地產等8個行業。可以說,報告中深刻地反映了當下中國企業和中國品牌,面臨的最主要的3大困局:

     1,復工、復產,不等于復需求;

    2,“等靠要”思維嚴重;

    3,消費者端價值選擇缺失。

        如何破解這三大困局?君智戰略咨詢聯席總裁徐廉政、總裁姚榮君,提供了5大絕招,破解當下困境。

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    君智戰略咨詢聯席總裁徐廉政

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    君智戰略咨詢聯席總裁姚榮君

    一:產,不等于復需求

     其實,早在一個月、甚至兩個月前,很多企業就已經陸陸續續開始復工、復產了。但是此次調研報告中,卻有這樣一個數據:有80%多的企業,受到疫情影響,1/4受到嚴重影響。

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       那這些企業,在疫情中面臨的最大挑戰是什么呢?其中最大一個難題是——需求量萎縮。其他2-4名分別為:現金流風險、行業價格戰、以及產品動銷難。

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       值得深入思考的是,在疫情后整個外部環境、行業競爭格局、消費者需求狀況幾乎都發生了重大變化的情況之下,依然有41.25%的企業選擇“維持原計劃”予以應對。這種看似保守的戰略卻面臨著巨大的風險:疫情后企業原有的戰略可能會和新的消費需求無法實現有效連接,從而掉入“刻舟求劍”式的復工復產陷阱。

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        也就是說:復工、復產不等于復需求。

        如果沒有需求,或者說市場需求不足,單純地復工、復產,并不能挽救企業。但是我們也欣喜地看到,有近11%的企業在疫情后逆勢上揚,這又如何解釋呢?企業又該如何破解危機呢?

        君智的看法是,需求其實就像一座冰山,分為兩面:一面是“顯性需求”,就像冰山的上面;另一面是“隱性需求”,就像冰山的下面。

        疫情沖擊下,企業的外部環境已經發生了巨大變化,“冰山上的需求”也會相應萎縮,這是大家都能意識到的結果。但實際上,消費者需求也可能發生了“漂移”。

        一些企業家總是抱怨,始終“漂移”的消費者越來越難以琢磨。實際上,問題出在企業而不在消費者,因為“漂移”是相對的,與其說是消費者發生了“漂移”,不如說企業僅是在原地踏步。在這種情況之下,企業如果采用“刻舟求劍”式的復工復產,所付出的努力很可能會“脫靶”。

        疫情后,對于企業家要把握的是“沖擊帶來的變量——市場端、消費端、競爭端”和“隱藏的不變量——品牌對顧客提供了獨特的價值,激發隱性需求。”

       市場是需要企業去創造出來的。德魯克說:“創造顧客是企業的基本職能。”

       所以說,你就是要去鏈接新知識,去挖掘“隱性需求”,讓自己的價值去與顧客“適配”。

       事實上,在社會不確定性增加的情況下,會衍生出很多新需求。“隱性需求”的量,要比“顯性需求”大很多。

       比如說,2020年新冠疫情發生后,雅迪發現,隨著全國大多數地區復工,消費者出行因擔心公共交通人流密集致感染風險增高,將更傾向于選擇私人化交通工具。

       此外,城市較鄉鎮人口密集度更高,出行需求更旺,而電動兩輪車則能承接城市主流人群的出行需求。為此,雅迪啟動安心出行推廣活動,加強新國標電自產品研發,凸顯電動兩輪車綠色安全價值,致力于撬動原本沒有購買計劃的主流人群,從而積極抓住出行需求的變化進入主流。

       這就是挖掘了大變局中的“隱性需求”。

       君智給企業的建議是:

       建議一:避免在“顯性需求”里陷入“價格血戰”

        存量市場確實是在減少,而且是供大于求,這樣的博弈情況下,很容易發生“價格血戰”。

        但是大家一旦要記住,“價格戰”就是“商業的瘟疫”,它們給企業帶來的影響,甚至比真實的瘟疫還要嚴重。

        這種方式等于“飲鴆止渴”。因為企業沒有利潤,就無法創新,就無法把控質量,更別說做出代表“中國品牌”的產品。

        而且,此次調研中,已經有20%多的企業,受到了行業價格戰的困擾。這一點,十分值得警惕。

     二:企業最大的思維障礙是“等、靠、要”

        這個調研報告中,還有一組數據很有意思。

        就是當你問公司當務之急的關鍵動作是什么?排名第一的是“維穩老客戶”。具體如何去做呢?一般企業有兩種選擇:

       1,在維持老客戶穩定的基礎上,盡可能地降低運營成本。
       2,按部就班地維持原有計劃,寄希望于“等、靠、要”政府的幫扶政策。

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       “降低運營成本”是企業危機自救必須要做的事情。但是很多企業家仍然堅持原有計劃,不懂得變通,一味地“等疫情自然消退、靠政府政策支持、跟政府要補助”生存,這就顯得十分不可思議。

        大家都知道,疫情期間無數企業“壓力山大”,尤其是中小企業。但是他們又不懂得變通之道,所以一些經濟學家才會說:“如果你覺得堅持不下去,那就倒掉吧。”

         君智專家對此解釋說:

     “不是說不能夠向政府呼吁政策,要扶持,這部分也是必須的。扶助中小企業也是政府的責任和義務。但是,企業不能單純的‘等、靠、要’,更應該去主動尋求其他突破口。”

        比如說,中國有一家專注于1-6歲兒童積木的公司叫布魯可:

        疫情時候,他們的線下顧客同樣極速下滑。大多數玩具企業,都“休養生息”了。
        但是布魯可發起了“直送1億積木,關愛白衣天使孩子”的公益活動,成為首個關愛醫護人員子女的品牌。
        他們通過H5裂變,給一線人員的孩子們,送了數十萬套積木,引發了大量媒體報道。

       通過直播、小程序等一系列自救,布魯可積木逆勢增長。2020年3月,全渠道增長270%,電商同比增長1060%。2020年一季度全渠道增長110%,受到越來越多的顧客認可。

       怎么才能不再被動的“等、靠、要”呢?

       君智給了2點建議:

       建議二:“輸血”只能保一時,必須學會“自我造血”

       君智的觀點認為,一味地“等、靠、要”,一味地寄希望于政府幫扶,實際上是戰略上的懶惰。

    “短期輸血”固然可以解一時之急,但長期來看,唯有提升自身的“造血”功能,才是改變命運的唯一方式。

        不確定的環境,其實是企業戰略的一塊“試金石”。首先要改變的,就是自己的思維模式。

        建議三:一些“默會知識”,必須尋求外部鏈接

        其實,很多老板不是不想轉型,不是不想打品牌,也不是不想做新業務,但總覺得無從下手,覺得力不從心。

        所以,很多人一個很深刻的感受就是:眼巴巴看著別人轉型,玩得不亦樂乎,自己干著急。

        這究竟是為什么?

        因為對企業而言,內部資源總是有限的。而且,真正決定企業差距的,是一些難以模仿的“默會知識”。

        什么叫做“默會知識”?

        我先舉個例子:

        比如說,你一年讀了50本書,已經很厲害了,但是最后卻發現在公司好像沒有什么進步。為什么呢?
        因為別人也讀了50本書。 
       再比如說,以前小孩會背100首詩詞,大家都夸他是神童,現在在央視的《中國詩詞大會》上,七八歲的小孩都能背幾千、上萬首詩。100首詩詞已經成為基本的知識了。

       所以說,整體的知識都在進步了。

       “默會的知識”是什么呢?哲學家波拉尼把知識分為2類:

        1,可編碼的知識;

        2,不可編碼的知識。

      “可編碼的知識”就是有明確流程,可以傳授的知識。但這部分知識,人人都可以獲得。所以,你獲得了之后,只是企業生存的基本條件。

        要想真正形成競爭優勢,就要去掌握一些“只可意會不可言傳”的知識。這部分知識不可編碼。

        就像一些日本企業的復雜機械結構,給你圖紙你也做不出來。或許像是一些企業的引爆互聯網的玩法,從頭到尾告訴你流程,你也不一定玩得起來。很多東西都是“一學就會,一用就錯”。

        要掌握這些知識,企業要學會借助外腦。

        君智戰略咨詢,目前已經協助波司登、飛鶴、雅迪等5家企業突破100億級營收規模。值得企業思考。

    三:消費者端價值選擇缺失,中國品牌亟需重整戰略

        如果說疫情期間,什么東西最讓人“魂牽夢縈”,那一定就是——口罩。

        沒錯,大家都知道,中國是全球口罩第一大生產國,不僅供應自己,還供應美國、歐洲,供應全世界。

        但是,如果讓你突然去問旁邊一個人,口罩有什么品牌?絕大部分人就知道2個牌子——3M和霍尼韋爾。

        這兩個牌子都是美國的。

        也許一個小小的口罩,我們能夠看出中國品牌的一絲尷尬。

        其實如果你用心觀察,會發現日常生活中,大大小小很多的東西,都是國外品牌。  如果你是男士,你用的剃須刀是?飛利浦、松下、吉列…

        如果你是女士,你用的化妝品是?雅詩蘭黛,百雀羚(國產),迪奧,YSL、蘭蔻…
       如果你是辦公一族,你用的杯子是?虎牌、象印、膳魔師…

       這些日常生活中的用品,也都不是十分特別的高技術產品,但是你會發現,中國品牌仍然所占席位不多。

       在君智的調研報告中,有80%的人認為,現在中國經濟實力增強了,中國品牌的影響力也上升了。大部分人認為這種趨勢是因為中國企業的產品質量和服務,有所提高。中國人有了文化自信,也有出現一些“國潮熱”等因素。

       然而,也有一個令人十分扎心的事實——有近60%的受訪者認為,“價格優勢”依然是選擇中國品牌的首要因素。

       大國制造,兜兜轉轉20年,中國品牌仍未能跳出“性價比陷阱”。

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       這個話說的直白一點,買國貨的理由依然是,因為便宜,質量也還湊合吧。

       君智專家認為:“當下的中國不缺制造出優秀產品,也不缺優秀的企業,缺乏的是能將中國品牌注入到世界版圖競爭中的戰略武器——將品牌價值真正植入消費者認知中。”

       什么意思呢,就是大部分中國企業不懂、或者是忽略了創建品牌的獨特價值,很多工廠成了別人的OEM。

       調研中也發現,當下中國品牌面臨了3大挑戰:

     1,如何打造高端中國品牌;

    2,如何應對國際競爭;

    3,老品牌如何抓住年輕消費群體

        對此,君智這樣認為:

        建議四:不是說“高價”就等于“高端”

       很多企業對于“高端”的理解上也存在誤區。

       不是說你把價格提高了,就成了“高端”了。你單純的提價格,你賣不出去,反而企業“死得更快”。

       什么叫“高端”?真正的“高端”是指,品牌在消費者認知層面上,牢牢占據了他的某種感覺,從而實現了品牌溢價能力。

       舉幾個例子:特斯拉的感覺就是技術極致,LV的感覺是高貴奢華,香奈兒的感覺是浪漫情調,SONY的感覺是產品主義,三聯出版社的感覺是人文情懷,依云礦泉水是一種純凈。

        高端的感覺不僅僅局限于高科技產品。比如,在大家印象中,零食好像跟高端不沾邊。但是,良品鋪子就是在這一個品類中,成功打造一個高端品牌。

        建議五:品牌建設的地點在“人心”

       很多企業家認為,品牌建設就是找媒體做做廣告,喊個口號,這些都是品牌部的事。

        君智認為這個觀點——大錯特錯!

        實際上,品牌是一個企業內部、外部的整體表現,是全公司的戰略事情。

        君智認為,品牌建設的重點在于“人心”,打造品牌,就是要洞察并挖掘消費者的“隱性需求”,給消費者提供一個除了價格之外的選擇標準。

        你有沒有想過,幾乎同樣的珠寶,裝在蒂芙尼的盒子里,價格就可以貴20%。拜耳醫藥的阿司匹林,跟其他的阿司匹林成分完全一樣,但卻可以定價2倍。

        這是為什么?

        這個其實就是巴菲特的“護城河”理論。巴菲特曾經講過一個喜詩糖果的例子:他每年12月26日,都要給巧克力漲價,他不擔心你不買,因為只有你選擇喜詩糖果的巧克力禮盒給你女朋友,她才會親你一口。

        要是你去買了一個廉價品牌的,那你可就要憑實力單身了。

       所以說,企業要學會用品牌這個“虎符”,去調動內外資源,去形成戰略護航能力。

       另外,在傳播上也要有目標,要盡量選擇像正和島這樣有代表性的媒體,不要在不同的媒體上“撒胡椒面”。

       于此,才有機會與國外品牌競爭,才能實現集體覺醒和崛起。

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