2020年開局，新冠疫情的肆虐就給了所有人一個重擊，對泛家居行業而言亦是遇到極大挑戰，但在危機中探尋“生機”，是所有人突圍而出的唯一訣竅!
2月26日—3月1日，由拓普理德、博駿傳媒發起了一場五天八場的抗疫專題公益直播，共同助力家居企業涅槃奮起。
維意定制歐陽熙
非常時期，意外傳播，如何0投入實現裂變式營銷
線上直播,如何能夠聚客、吸客、做好傳播?
第一，到底是要有調調，還是要有意思?
很多人看到維意在機場、高鐵投放的廣告很有B格、很有調調。那直播上到底是要有調調，還是要有意思?這張海報能給我們答案。“維意創意設計節”——這是一個大IP，一個有B格的名稱，并且和代言人李冰冰一起出現，采用了一個清新的春天顏色。而同時，又定了一個小IP——“掌柜宅瘋了”，這個“掌柜宅瘋了”它就意味著有意思。為什么我們要做這一次直播呢?為什么要搞這一次創意設計節呢?客戶需要的、我們恰好專業的，通過直播間來帶給各位。
第二，要大牌，還是親和力? 說到大牌當然非李冰冰莫屬，李冰冰就是大牌、就是維意背后的支撐點。已經把大牌放在創意設計節的主畫面了，那我們的親和力到底是什么呢?貓、狗、長頸鹿，這些小動物更有親和力，對于我們廣大客戶來說，價格優惠、價格放低、優惠做大、做得很值這才是真正的有意思，這才是真正的親和力。 在2019年12月份我們做了一場年度的年終大促，同樣采取萌寵主題的海報，吸引了無數客戶的點贊，全年度的優惠力度拉到了最大，獲得非常好的銷售業績。但非常時期怎么辦?我們把年終的終優惠政策再一次拿了出來，在直播間分享給我們的客戶。然后通過貓、狗長頸鹿的海報體現：價格低、優惠大、特別值。 第三，到底要講產品，還是講故事? 離開產品的營銷不是好營銷，沒有產品的營銷那就是吹牛、耍流氓。所以，我們在每天的海報中，不斷的推出每天的好設計。在非常時期，也推出宅家保重、見圖如面，客戶不需要出門、不需要來店里、不需要跟設計師見面，幫客戶提供線下的設計服務，一對一、甚至是多對一的線上設計服務，讓客戶親身體驗自己家專屬設計方案到底是什么樣子。 第四，到底要真實，還是要夸張? 在做直播的傳播，到底要怎么做?我們仍然選擇了要在產品完備、產品完美的情況下講好故事，通過小貓、小狗、大長頸鹿來講好設計的故事、來講大直播的故事。做傳播要真實，還是要夸張?如果沒有真實，一味地夸張，那就是王婆賣瓜自賣自夸。所以，首先必須要真實，其次還得夸張。 那什么是真實?比如這一次大直播，我們把去年年底準備封存不再用的促銷方案，再次跟各位客戶朋友分享，優惠強度可能是2020年最大力度的一次。到底如何優惠法?當然沒辦法在海報上把每一個數字寫出來，但要把它夸張到極點，所以我們又再次啟用小貓、小狗、長頸鹿。小貓告訴我們，這一次的直播就是那么值!小狗告訴我們，這一次的優惠，跟它的耳朵那么大;長頸鹿它把脖子都已經低了下來，它告訴我們，這一次搶購，價格就是這么低!所以我們必須在符合真實的前提下，盡量的夸張表達。 第五，傳播話題到底要創新，還是要復制? 我知道很多的創意人、廣告人、策劃人員，包括我們公司的團隊，他們都不愛做已經做過的事情。他們曾經一度都把我們這幾個小動物趕出家園，要重新用笑臉、哭臉、大臉來去表達這一次的直播。后來經過討論，我們堅決選擇了繼續復制小動物、繼續復制萌寵的模式。不僅要復制，而且要在復制中創新，選擇了更多更有趣的小動物一起來完成這一次直播的傳播，我們的小貓、小狗、小萌寵們告訴客戶，價格就是這么低、優惠真的那么大、搶購就是那么值!所以，一定要在復制中不斷的創新，離開復制談創新，那也是耍流氓。 第六，到底要聚焦，還是要裂變? 這又是一個新話題，很多時候必須聚焦在一個點，才能產生爆發、才能產生裂變。那這一次到底該怎么做?我認為現在的互聯網跟過去完全不一樣，為什么不充分利用互聯網的時空優勢?我們不僅要聚焦，更要裂變。 所以，我們通過一千個專賣店、一萬多名員工，在兩天之內每一、兩個小時就刷新一次朋友圈，發出一張全新的海報。 終于，在2月19號19點的直播當天，突然間發現：在我們官方直播平臺上聚集了幾萬人，我的目標已經達成了!我們馬上又出了一張新的海報：成千上萬人聚在一起是什么感覺?用了三只長頸鹿擠在一起的畫面，這張海報一發出，在直播開始階段就產生爆破性的反應。
瑪格家居唐斌
疫情之后，如何構建企業差異化的生存能力
疫情下的短期對策和策略：1、加大線上的運營，爭取更多的流量跟訂單;2、壓縮費用，砍掉一切可以砍掉的成本;3、剝離不良業務、杜絕虧損;4、爭取產業鏈上下游的抱團取暖;5、一切為了保證現金流;6、及時調整年內經營目標和運營規劃;7、控制疫情，實現管理、辦公、整體運營體系互聯網化。
我認為核心的重點是在疫情之后，疫情之后我們如何構建企業差異化的生存能力，而所有的差異化最終體現在企業內功上，練好企業內功，其實等于練好企業系統思維跟系統能力。
做企業如同做人，我們的企業也有九個系統：第一個是大腦系統，強調企業的戰略跟定位系統;第二個是呼吸系統，指的是我們的商業模式跟盈利模式;第三個是系統是骨骼系統，這是我們的組織和團隊系統;第四個是消化系統，即我們研、產、品、銷、服等等業務系統在內;第五個是神經系統，也就是我們的信息數字化系統;第六個是血液系統，說的是財務以及現金流系統;第七個是免疫系統，與規范經營以及企業文化息息相關;第八個是自我迭代和進化系統，強調的是企業的學習型組織與創新系統;第九個是代際傳承系統，企業的接班人甄選和培養是非常重要的。
這九個系統，現在不能單靠一個系統，過去我們可能單靠營銷或產品，就可以把這個企業做好，但今天不行。我們必須要九個系統，要有系統化思維，協同發展，每個系統都要做好，這樣企業才能迎接未來的長期發展。
當然我們很多人做企業有兩種做法，一種是副做，就是有系統化思維、系統能力去打造，另外一種是群做，先生存后發展，其實我認為這不是做企業，而更加像做一門生意，所以如果我們做企業抱著這種心態，就好像腳踩西瓜皮,沒有系統思維和運維思維，靠的是運氣，滑到哪里是哪里，賭的是運氣，很難獲得很好的發展。
這張圖一直是裝在我的腦海里，我每時每刻都在通過這張系統圖來檢視瑪格，我們有沒有把這九個系統給做好?哪個系統不好我趕緊彌補，就好像我們每年做體檢一樣，我也隨時對整個瑪格系統進行體檢。
首先戰略是否清晰，商業模式、盈利模式是否準確?每一年是否需要修正?我的組織跟團隊是否健康良性?我們的機制是否合理、高效?我們的研發、制造、服務、營銷、業務系統是否健康良性的?
最近對我們定制行業來說，信息化、數字化的能力是我們立業的根本，特別在當下做企業，企業的規范經營是我們的核心。
瑪格在戰略系統上我們也是反復在推翻、反復在模擬。瑪格是秉承專業專注、持之以恒、謙卑勤奮、開拓創新的企業精神，這是我們的企業精神;為中國高端住宅用戶提供一站式解決方案的服務商，這是我們的核心價值觀;引領傳播家庭文化，專業定制品質生活，這是我們的企業使命;打造中國實木定制家居領導品牌，這是我們的企業愿景;同時我們為成就客戶價值、鑄就團隊幸福，這是我們的核心價值觀。
而說到商業模式跟盈利模式，因為我們是典型ToB、To C的連鎖加盟模式。在九大系統當中，業務系統只是這九大系統的其中之一，做企業遠遠不止業務系統那么簡單。還有一個討論得最多就是數字化、信息化系統，企業實行全面數字化、信息化、智能化，這是瑪格那么多年花得心思最多的地方。
最后，我跟大家分享下瑪格除了自身的系統能力外，還構建了七大品牌差異化，分別是企業文化差異化、品牌定位差異化、實木定制差異化、研發設計差異化、渠道模式差異化、金瑪服務差異化、智能制造差異化。
左右家私黃華坤
“任重道遠，左右如何面對疫情?”
針對疫情的影響，我們如何面對未來?
第一，我認為當下要比任何時候都更加的苦練內功，以積極、陽光的態度去面對困難。
我們應該以此為契機，應該全面加速推進企業的現代化、智能化、數字化管理建設，相信不僅僅是左右家私，未來整個行業都將更快的融入信息化、數字化時代。思維決定高度，思想決定出路，只要保持清醒、積極應對、勇于擔當，就一定能夠迎來春暖花開的明天。
第二，我認為未來的用戶會更加意識到舒適家具的重要性，這也將進一步刺激消費的轉型升級。
對于像左右家私這樣的綠色優品企業來說，就是一個很好的機遇。同時，大家也會更加重視家的親情，以及人文關懷、親子活動等等。比如此次左右家私推出的童稚小馬踏就成為了網紅爆品，以小馬的造型做成的沙發，還帶有輪子可以騎行，大家想想，放幾只這樣的小馬踏在家中，大人和小孩坐在小馬踏上游玩、互動，一家人其樂無比，我想這樣溫馨快樂的家居生活，正是我們很多人所向往的，我認為這就是消費升級給我們帶來的一些新機遇。
第三，構建企業線上營銷平臺，打響全員營銷攻堅戰。
此次疫情左右家私出臺了經銷商“十大關懷措施”，不僅僅從實際的產品讓利經銷商，讓他們有更大的利潤空間積極應對疫情的挑戰，更是通過全方位搭建線上營銷平臺，助力經銷商開展全渠道營銷。
稻盛和夫曾說過：簫條時期，全體員工必須成為銷售員。
我們免費為經銷商建立數字化移動門店、打造線上線下的O2O模式，發動公司全體員工、全員營銷，嘗試新的營銷模式、獲客模式、銷售模式，盡一切努力幫助經銷商，幫助他們開展全渠道營銷。而更重要的是創新激勵機制，吸引所有經銷商和員工都參與進來，促進銷售指數級的快速增長，目前我們的微信營銷、直播促銷等各類活動也在如火如荼地開展，同時也起到了很好的效果。
這就是我們推進全渠道、全營銷、全局性的嘗試性工作，相信通過大家的互相學習，后面還會激發更多、更好的創新性營銷模式。
第四，精準的洞察用戶需求，全力開發新產品。
正如前面所說，線上辦公、宅生活狀態，使得消費者對家具有了更多的需求，所以我們要精準的洞察用戶需求，針對用戶的內在需求和升級需求，開展私人定制，柔性化生產、一對一服務，并加大研發力度。
當下客戶的升級需求就是我們的發展空間和機會，誰能快速抓到這個機會，誰就能夠贏在起跑線。因此，我們要緊緊的以客戶需求為中心，強化產品的研發和迭代升級，提升供應鏈的快速整合能力，服務好客戶。
在這里，我還要強調一點：接下來可能就是爆發性增長的機會，通過那么長一段時間的壓抑，原來想裝修還沒有裝的，或者裝了一半還沒有裝好的，或者想買還沒有買全的，通過此次疫情過后，都會呈現快速增長的勢頭。所以，大家要有信心，充分的做好準備，把之前失去的快速搶回來。
第五，發動全員學習阿米巴經營，強化成本意識。
疫情期間銷售受到嚴重影響，一季度很快就要過去了，想要安全的度過此次疫情危機，一方面要將銷售做到最大化，另一方面就是要控制成本。
我們如何才能做到開源節流、降本增效?我覺得唯有企業從上到下，強化成本意識，從戰略定位、組織結構、機制流程、研發創新、產品供應、生產技術等方面進行深入的研究與變革，注重降低成本、提高效率，這才是企業永恒的競爭力。
第六，以企業愿景激發員工熱情，實現民族企業卓越未來。
左右的愿景是做百年企業，樹百年品牌，打造幸福企業、成就幸福員工，讓更多人過上更加幸福的生活。左右一直用這樣的愿景和使命在激勵我們的團隊，激勵他們的熱情和保持一致的方向，讓他們在奮斗中不斷踐行企業價值觀，努力實現自我。
此次疫情既是大挑戰也是大練兵，經過這一次的考驗、調整，我相信我們未來的中國經濟形勢依然向好，特別是家具產品，是人民衣食住行離不開的必需品，我們要抓住這一次的轉型與升級的機遇，一定會迎來更新一輪的增長發展。
百得勝張健
勝在“免疫力”，百得勝疫情下的應對策略
就如何在疫情下面提高企業免疫力的問題，我想講三點：一是企業的價值觀;二是自己的產品體系如何去搭建;三是目前情況下關于線上營銷的思考。
一、一個企業的價值觀是一個企業的燈塔，是一個團隊、一個體系行事的標準或準則。
第一階段：“活下來”。初創階段，“活下來”是我們的最高準則，所以在前面很多年里，我們堅持以結果為導向、用結果說話。
第二階段：“小、正、果”。公司有一定規模后，尤其是在5年前、6年前，我們提出“小、正、果”的企業文化。在這里頭最主要的是“正”，“正”就是強調整個團隊要正氣、正言、正行，如果不正就相當于修房子一樣，你的地基是歪的，那這座大廈是修不上來的;“小”，就是不要把自己的資產做得太重，要輕資產運營，同時做人要低調、輕盈、不稱大;“果”就是用結果說話。
道理很簡單，但在落實過程當中，確確實實是碰了很多壁，經過不斷總結、不斷提煉、不斷去宣導、灌輸，才逐漸形成了“小正果”的企業價值觀。
第三階段：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。企業、團隊規模比較大了之后，你要肩負更多的社會責任，以及思考如何能夠做得更大。兩年前，我們的企業價值觀進一步優化到“以客戶為中心，以奮斗者為本”。
二、百得勝的產品力可以用三個標簽來概括：環保、實木、小家居。
第一個標簽：環保。百得勝的環保定位是持之以恒的，差不多堅持了小十年的時間，而這十年剛好遇上了消費者對環保越來越重視，消費升級背景下，我們要繼續把握這一趨勢，去提升產品的環保性。
“無醛添加”這個概念，百得勝把它引進到行業里應該有7年時間了，已經成為了行業的基本標準。我們通過那么多年的努力跟推進，讓整個行業的環保等級要求得以提升，這在全球的這個行業里來講，都是起到了非常好的帶動作用。百得勝能夠參與其中，一起來做這個貢獻，我覺得也是非常榮幸，能夠給消費者提供環保、健康定制家具的產品。
第二個標簽：實木。百得勝跟韓居麗格合作四個年頭了，我們之間的配合也是不斷磨合的過程。實木一方面它的優點很多，尤其是百得勝板材現在擁有了環保優勢，再加上實木的差異化，給百得勝今后的發展奠定了非常好的基礎。
但我也得說說，實木的“坑”也是很大的，這小四年的時間以來，因為這個“坑”，我們去年還繼續在虧損。因為實木的產品體系跟板式的產品體系，在整個經營理念和對制造的理解、研發的理解和整個體系承載的理解上區別還是很大的，我們和韓居麗格應該磨合了3、4年時間吧，很痛苦，對此沒有充分的思想準備的情況下，建議大家對實木的“坑”要特別小心。
第三個標簽：小家居。過去這3、4年，我們在門窗、木門、窗簾、軟體、沙發、床墊，做了很多整合，這種大包大攬和一路到頂的做法，拿實際好處跟劣勢去比較，我們認為這個“坑”是比較大的，包括團隊磨合的“坑”、服務的“坑”以及整個流程體系的“坑”。
我們小家居發展的這幾年，我們有自己的成績，確確實實能夠一站交付、能夠有更多的SKU滿足終端的需求。但如果我們圍繞經銷商的承載能力、企業的承載能力到消費者、用戶滿意度的體驗來講，還是要做進一步的調整。
所以百得勝在去年，因為覺得市場環境不好，就提出：小家居戰略要回歸到全屋定制根基上面來。接下來百得勝對小家居會更謹慎，我們會把非核心品類做承包制，把它調整過去。
另一方面，我們會以百得勝的品牌做我們的主業，比如櫥柜、衣柜、門窗和實木定制等，以我們的成品配套來講，我們更多是希望說是跟行業里頭成熟的企業品牌或有服務體系成熟的團隊來進行合作。
接下來在競爭更激烈的情況下，百得勝會把產品體系做一個方向性的調整，我叫做三句話：一是聚焦主業;二是控制總成本最優;三是適度的差異化，這是接下來優化我們經營方向的指導策略。
三、線上營銷這塊，我們還是做在了比較前面，從去年年底開始布局。百得勝最擅長就是主動營銷、做會銷、做爆破。現在搬到線上，應該說還是聚焦在自己比較擅長的方面，把我們的“微爆”給做透。
我就跟營銷團隊經常講，我說這相當于把會銷搬到線上去，無非也是蓄水、無非也是流量、無非是進行社群營銷。我們把這些工作做扎實、做透，我們年輕的營銷小伙伴們往這一塊去帶，我覺得跑起來的速度還是非常快的，而且進入狀態非常好，我在這里看到也是非常高興的，這是線上營銷方面。
另外，關于我們定制行業是否要往線上去轉型，我認為還是需要進行深度思考、獨立判斷。到底自己能不能接得住，接不住那你的生存空間在哪里?我們的想法是，不是自己強項的，那你也不用太擔心，把自己的基礎工作、自己最擅長的工作給做好就可以了。
歐派克羅榮
疫情后如何聯合供應商應對未來
定制家居企業的客戶更多是終端消費者，而歐派克則面向B端客戶，專注于滑輪領域，屬于家居上游供應商。我從供應商的角度看待此次疫情帶給大家的影響，本次直播主要講述三個方面的內容：一是活下去供應商的意義和價值;二是接下來搶占先機的時候該怎么做;三是如何聯合供應商共創未來。
供應鏈影響生產和交付
企業不能獨活，是共生共存的關系
活下來，需要的不僅僅是訂單，在疫情之下，企業不能獨活，是共生、共存的關系。今天，我們活得怎么樣?是昨天的選擇和行動，早已決定的。品牌不是一天建成的，客戶也不是一天就有的。線上的客戶也不是今天才上線，現在很多客戶做線上，是因為他們原有的客戶池子很大，他只是在這個池子里用線上的方式跟他們溝通交流。
供應商也一樣，供應商也不是今天才選擇的。合作也不是今天才開始的，合作深度都是長期合作建立下來的。所以，你的抗風險能力和核心競爭力都不是今天才有的。
前段時間經常會有企業和媒體問：經過此次疫情，歐派克會不會調整戰略方向?會不會有一些什么變化?我認為，歐派克經過這次疫情，更加堅定了之前的戰略目標，甚至還會加快戰略執行。
從2018年開始，歐派克就根據長期戰略進行結構調整，這個結構調整包括從市場端到客戶，從內部的產品、人員、供應商，以及生產的變革和優化，到2019年，我們基本上達到了預期目標。在2019年年底時，歐派克已經在原有的基礎上增加了核心競爭力和抗風險能力。
2019年7月，歐派克從提供滑輪產品到全空間移動系統解決方案，再到戰略客戶的技術服務，我們給客戶的服務已經升級了兩個臺階。
當我們把所有的東西都做到最好的時候，其實疫情只是按下了“暫停鍵”，不太會影響市場的未來。等到疫情恢復時，我們相信今年還是會有一個比較好的結果。
現階段，我們需要做好各種活下去的準備，歐派克在這方面已經準備好了，不管是我們的客戶，還是我們的供應商。只要疫情一結束，我們就可以滿足客戶的需求。我們的客戶有沒有都準備好?可能有很多客戶訂單準備好了，但不知道供應商是否都準備好了?
要活下去
更要與先行企業強強聯合，活得更好
疫情是在檢驗企業的核心競爭力，甚至是你周圍的兄弟伙伴、這個鏈條以及平臺所有伙伴的核心競爭力，我們要先先聯合、強強聯合。
在現階段會發現，有很多企業的準備是很充分的，但也有很多企業在溝通過程當中是很茫然的。在家居行業的大產業鏈下，在疫情黑天鵝事件影響下，先知先覺的企業要聯合起來行動，雖然我們位于產業鏈的不同位置，無論是原材料的供應商，還是配件廠家、家居廠家，還是設計師，其實終端都是最終使用產品的消費者。
歐派克已經和先行的企業快速聯合，開始規劃一些產品的交付，形成先先聯合的強勢聯合，即快速服務我們的終端消費者。
實際上，歐派克作為供應商，也可以幫我們的客戶做銷售，比如線上終端的銷售視頻，銷售安裝的教程，遠程教育和服務，我們把之前要確定的產品方案、技術方案、工藝結構、裝配模擬等，通過線上遠程溝通交流，不耽誤我們的工作進度、人員準備、物流準備等。這種先先聯合，我們已經做了很多。
當然我們還要強強聯合，不僅要保證當下快，還要保證長期穩定。所以，只有快速結合強者，才能更快讓自己強起來，因為強的企業不僅只有產品，還有他的思維、模式、格局、高度等，是一般普通的企業不可比的。如果我們做到了先先聯合、做到了強強聯合，這樣疫情勝利之時，也是快速轉入線下，終端制造和終端交付的時候。
供應商不僅提供產品，更是細分領域專家
為企業如虎添翼
活下來之后，我們有先先聯合、強強聯合、搶占先機的時機，接下來更多是要看看如何在未來，在創未來過程中，我們的供應商能給客戶帶來一些什么?
我認為供應商可以幫助客戶堅守客戶群體，每個企業都有自己定位的核心客戶群。在以前，大家的產品都差不多，沒有太多的差異化，但每家企業的客戶群體都應該有差異化。我們深耕這部分客戶群體的時候，是讓你更具競爭力，只要這個群體還在，那你就還在。
歐派克專業做滑輪23年，未來我們還會繼續做滑輪，我們會把滑輪做到極致。只要你有滑輪的需求，歐派克就可以給你提供相應的產品和方案，并且根據你的核心客戶群的需求量身定制產品和方案，這就是你與別人的差異化。只要市場上你的核心客戶群在，滑輪的需求還在，那歐派克就一定還在!
我們除了堅守這些客戶群體之外，還要共同發現和引導消費者未來的需求。作為供應商，我們的直接需求來源于廠家，但實際上真正的需求來源于終端消費者。
所以，我們在做產品研發及方案的時候，眼里看到的是終端消費者，我們的產品和方案是幫助這些廠家去滿足消費者的需求，歐派克從2019年就開始做全空間移動系統的解決方案，結合終端消費者的各種場景和實際使用需求進行功能研發，這些需求只有強強聯合、深度合作才能預判甚至引領，因為你不知道滿足需求的關鍵因素是在價值鏈的哪個環節。
我們可以用專業知識和服務，幫助廠家滿足終端客戶的需求，所以歐派克二十多年不僅僅只做產品、滑輪，我們現在有全球唯一的滑輪研究院，從材料研究、工藝結構、產品應用上做了系統化的研究，這些系統的專業知識，其實才是歐派克更大的價值。很多企業選擇歐派克更多是用一個產品，但只用一個產品，能夠看到和用到的東西只是20%，剩下70%、80%可能你都沒有用到。
好的供應商不僅是提供一個產品而已，我們基于終端客戶需求研發出來的產品和方案，提供給客戶的是一整套從需求、設計、材料、工藝、生產、安裝，再到售后所需要的一些視頻、動畫、教程，甚至遠程協助培訓。B端客戶也根據自己客群的需求，協助我們做出適合他們的產品終端方案。
這個時候你可以發現，供應商不僅提供產品，供應商實際上是一個行業的免費專家。每個細分領域都需要一個專家，需要非常專業的人來輔導，這種專業是免費使用的，在成功后你才可能付費，購買他的產品。因此，好的供應商能夠讓你在創未來的過程中如虎添翼。
中深愛的張凱生
疫災后，床墊行業的“未機”
一、疫情后，床墊行業將迎來暴增點
1、“床頭山”成為重要景點后的矛盾。
此次疫情無疑將這種矛盾暴露無遺，讓消費者產生了對于床墊舒適性、睡眠質量的高要求，畢竟在疫情期間即使想更換床墊也受限，故疫情后我預測床墊行業將迎來暴增點。
2、抗菌、抑菌、可拆、可洗購買需求的商機。
疫情發生后，大量的知識告訴我們，人的免疫力是抗擊疫魔的良藥。增強免疫力的因素很多，而“要保證充足的睡眠”是其中最常被專家提及的關鍵因素，可見睡好覺，亦是抗擊疫魔的良藥。當然，在新品推廣中，我們更希望行業在營銷中不要夸大賣點，不要忽悠，要實實在在，有擔當的去教育市場，引導人民提高健康的睡眠知識，這也是我們床墊行業可持續發展的一個共同遠景和使命。雖然這種推廣很累，很花錢，但只有確立了正確的使命和價值觀的企業才能得以堅持，而這種堅持也將奠定了其龍頭地位，并享受這個品牌帶來的紅利，也才能真正把握住危機下的機會。
二、B2B供應商銷售途徑的兩大改變
1、21天養成的線上新商業模式。
21天養成好習慣，從這次疫情宅家天數及生活物資基本依賴線上采購，快遞配送等方式來看，疫情結束后，這種線上消費也將成為一個習慣，不能說全部都在線上購買，但這一段時間一定培養了也改了很多原本不懂、或者不相信線上消費的人群，也讓更多的線上平臺取得了信任，再加上線下人員的暫時缺失等各類因素，線上消費都將大大增量，加速了線上消費規模，催生了一些線下無法取代的新商業模式。
比如今晚的直播，昨晚有個做櫥柜的客戶，用直播帶貨的方式，一晚上訂金額超過500萬，床墊訂單一下子就6000多張，不得不說這種商家推廣成本較低，集中訂單式收益高效的新商業模式必定在疫情過后形成為新的核心。
2、安全、無接觸的即時送達方式。
當另一種無接觸購買、無接觸收貨的習慣養成，也將改變傳統方式下的線下體驗、選購，等待送貨，搬運、進入臥室等，形成一種全新的，以消費者購買喜愛的快遞方式進行配送，這也就催生了壓縮卷包的彈簧床墊的誕生，當然市面上的全海綿、全乳膠床墊也不錯，但因為接受面不如彈簧床墊廣，所以當彈簧床墊能夠變為一包快遞輕松送至家門，由消費者一個人輕松解封、回彈，收貨行為更輕松、安全、無接觸。
值得一提的是這種技術早在10年錢就有了，只是因國人喜硬不愛軟，所以一直出口，但隨著這次疫情后，消費者養成的習慣，這種卷包床墊的需求量肯定會迎來一個新增長。
三、疫情后，B2B供應商、家居商應明確的5點
1、委外代工，會成為多品類家居品牌增速發展的趨勢。
疫情后，會出現很多品牌特別是多品類家居品牌及大家居戰略、整裝、拎包入住、一站式配齊的品牌，在市場增速發展方面選擇成品方面的委外代工，這將成為無可厚非的事實。
2、全屋配齊還要全屋配對。
目前，很多多品類家居品牌打著“全屋配齊”的口號，都有委外代工的床墊，但我們一直有一個疑問：床墊配對了嗎?而此次疫情，隨著消費者對于床墊務實的需求，不再只是表面的需求，更多的是消費者價值觀、消費觀的更內在的對于睡眠的需求，這就需要“全屋配齊”上升為“全屋配對”。
3、床墊可做為單品爆款引流。
做好床墊配對后，只要品牌渠道已經形成，床墊單品銷售海可以作為營銷上引流的利器，因為床墊不需要按照，售后加上床墊可以實現雅俗包裝現場自提拿走，以此為營銷特點，對于很多電商客戶而言，床墊將成為新的切入口。所以配對床墊，打造營銷引流爆款，可以成為多品類家居品牌增速的選擇。
4、選對代工供應商，企業可以多一個“外腦”。
疫情后，委外代工可能將成為很多企業考慮風控方面的選擇。風控管控作為企業發展的重要環節，企業只要做好自身的核心產品、把握好自身渠道、做好品牌，部分產品委外代工協調生產的方式，這將成為很多品牌增速的選擇，這種方式是在夯實自身“內腦”的同時，還合理利用好”外腦”的作為。
好的“外腦”的作為能夠依據企業需求，從市場獲得數據，企業跟我們進行數據分析，他們不用投入場地、設備、人員，只需要提供ODM代工模式讓我媽進行研發、設計、這樣的床墊單品通過代工生產模式，能夠實現國內銷售量遙遙領先。
5、B2B供應商，要有清晰的定位才能獲得客戶認可。
隨著行業分工越來越明晰，互聯信息越來越發達，市場也總將要走向透明化、正規化，在行業分工中客戶選擇代工供應商時的條件到底是什么呢?
第一大條件就是價值觀能否符合?定位能否清晰?如果價值觀混淆，定位不清晰，價值觀自然混淆。
如果跟客戶遇到在市場沖突的時候，或者發展上的一些、合作上的一些沖突的時候，你何以談為客戶著想?為客戶品牌創造價值，是我們的使命，但這是基于我們定義為100%代工。
所以在疫情后，可能有做自主品牌的床墊企業，也有可能破與市場經營壓力會逐漸轉型，只要你能夠定位清晰、能夠專一，也一樣可以獲得了大客戶的合作，如果有這種情形出現，我覺得也可以推動整個床墊委外代工模式在行業的成熟，做品牌的，做得更大、趨向于平臺化;代工生產型的企業為了競爭也將趨向于規模化或者更加自動化。
泛家居圈周忠
疫情之后，中國家居建材家裝業面臨的五大裂變和三大對策
前無古人，疫情之后，中國家居建材家裝業面臨的五大裂變：
1、消費需求會V型反彈
我估計，整個家居建材家裝的需求在一季度會跌倒有史以來的最低點，在第二季度會艱難的復蘇，從第三季度開始會報復性反彈，到第四季度會達到今年的頂點。
2、馬太效應愈加凸顯
經此一疫，整個中國家居建材家裝業的優勝劣汰速度會前所未有的加快，這種優勝劣汰會波及到廠家、經銷商、賣場及供應鏈的整個產業鏈。
3、線上營銷➕線下體驗成為必然
如果說疫情之前的前幾年真正懂得和踐行“線上營銷，線下體驗”的企業少之又少的話，那么，這一次疫情就會倒逼所有企業重新思考和實踐這個戰略。本來，線上營銷➕線下體驗就是一種趨勢，但是，在常態下，企業并沒有意識到這種趨勢的重要性，因為，在常態下，家居建材家裝企業基本上可以依賴線下門店和賣場生存和發展，是疫情這種非常態教會了人們認識和踐行趨勢的重要性。
4、存量博弈成為主戰場、新入口成為主通路
受宏觀調控及精裝房政策影響，房地產增量本來就在縮減，加上疫情的沖擊，增量市場基本上無望。疫情之后，房地產存量市場，將成為家居建材家裝行業博弈的主戰場，二手房、舊房翻新等將成為需求的主要來源。未來三到五年，整個家居建材家裝業面臨的整裝、精裝、拎包、一站式等新入口，這些主通道，關乎全局。
5、健康綠色環保無醛等消費意識將空前高漲
經此疫情，消費者會更加珍惜生命、追求健康、講究綠色環保，在追求美好家居生活的過程中，消費者對與居家生活直接關聯的家居建材家裝產品和材料的無醛、環保、綠色、健康等功能，會有更高更苛刻的要求，健康、綠色、環保、無醛消費將進一步成為主流的家居建材家裝消費趨勢。
直面挑戰，疫情之后，中國家居建材家裝業的三大對策：
1、提升企業免疫力增強面對不確定性的能力
病毒會攻擊免疫力低下的人群，危機會擊倒免疫力低下的企業。像人體的免疫力是一個系統一樣，企業的免疫力也是一個系統工程，從管理到營銷，從研發設計到生產到銷售到售后，從有形到無形，從人到物到信息流，每一個環節的優劣都關乎企業的整體免疫力，不斷地補短板增長板，企業的綜合競爭力才能基業長青。
2、再造商業模式，要么做大做出規模，要么做出特色做出差異化
經過近幾年市場競爭的大浪淘沙之后，在家居建材家裝領域，同質化的思維和實踐已經被差異化的思維和實踐逐步淘汰，當前及之后的三到五年，只有規模化的商業模式(歐派、索菲亞、尚品宅配、紅星美凱龍、居然之家等就是這種模式的代表)和高定化的商業模式(瑪格、威法等就是這種商業模式)及低成本輕資產的商業模式(百得勝等就是這種商業模式)相對而言更具競爭力。
3、線上營銷是戰略，而不是戰術
疫情之后，線上為王的格局會前所未有的涌現，線上推廣、線上獲客、線上服務等等將成為企業的主要而不是輔助工具。就家居建材家裝業而言，線上設計、線上量尺、線上下單等將成為主流手段。線上獲客更是命脈，傳統的獲客方式無非是電話、廣告、門店促銷等等。
但是這些模式的機會成本越來越高，線上獲客的本質，是靠內容獲客，或者說是靠價值獲客，在5G趨勢下，各種線上平臺會越來越開放，圖文、短視頻、音頻等各種形式層出不窮，企業必須創造出有價值的內容去吸引客戶。而線下的門店，其功能會越來越趨向消費體驗，而不是銷售產品。
拓普理德譚兆麟
危機領導力，引領組織應對變革的內核
面對危機，企業領導團隊應該做些什么?
1、做好資金規劃、抓好現金流、控制好經營風險。
2、做好業務“瘦身”計劃，抓好人員優化的調整。把合適的人調在合適的崗位的上，在危機的時候不能做到跟企業同舟共濟、共度危機的，那就讓他“下車”。
3、妥善安排復工計劃，重視全員的實戰訓練，提升組織的綜合能力。前天百得勝董事長張健也在他的“免疫力”里面講到，企業的免疫力除了要有價值觀，還要有人員和隊伍的戰略執行落地能力。
4、著力抓好業務轉型和微創新的推動。
5、重點抓好客群關系的維護，幫助客戶解決困難，攜手客戶共度危機。
6、積極尋找業務增長的“突破口”，倒逼公司業務模式轉型，切實有效抓好“線上線下”業務的全面融合，提升企業協同作戰的能力。
7、重新整理和優化公司的產品結構，重視客戶價值主張，通過有價值的服務，幫助客戶解決他們的夢想需求。
這一場疫情危機催生幾個具有重大市場機會的行業。一是健康行業，就如醫療防護性行業，包括口罩、消毒水等等，大家都通過各種報道媒體可以看到，比亞迪做汽車也開始做口罩了;中國化工也開始做口罩。國有企業同樣做口罩，為什么呢?這是疫情危機帶來的重大新的增量市場機會，你能否找到并發現有這樣的整合能力?這取決于你作為領導力，你的能力何在?你想到，但做不到沒有用。
8、通過品牌宣傳推廣和營銷創新，做好存量客戶的服務和增量客戶的開拓，快速響應客戶的需求變化，注重用戶的體驗與口碑。
9、著力做好“資源整合+高效協同”工作，聚焦能量、差異化切入，積小勝為大勝，與合作伙伴抱團取暖，共享共贏。
10、充分信任團隊，激發員工潛能與創意，充分調動組織的正能量，敢于不拘一格的用能人、用新人，獎優罰庸，迸發出組織的活力和激情，與全體員工心在一起、力出一孔。
重新審視行業增長格局，找到逆境突圍的“密鑰”。
站在終局思維的立場，再次梳理疫情帶來的機遇與挑戰，危機、困難我們都知道了，我們正在面對，但我們還是那一句話：你能否有一個正能量的思維，站在終局思維的立場去看到疫情過后帶來的機遇跟挑戰。我用三句話：
第一是逆風時，要學會斷舍離;
第二是風起時，要拼紅利;
第三是風停時，百鳳鳴。
作為領導人，我們不能只有感性而沒有理性的思考，你要找到逆境突圍的那把密鑰，就必須要學會從兩個緯度進行思考：
一是對存量市場的思考
1、我們的頭部企業在這一輪危機中，春天過后，他們一定會攜品牌的優勢、資金的優勢、人才規模的優勢來擠壓同行的中小企業。
2、市場的馬太效應強者恒強，他會進一步逼迫企業、中小微企業應有市場份額，市場的重新洗牌、市場的兼并收購將迎來新一輪高潮。在這個時候，我們這些中小企業的領導人應該重新思考和規劃你自己的生態位，思考你的生態位在哪里，你原有業務能否繼續有效的堅持下去?你的客戶還會不會繼續跟你買單?這些都需要你進行思考的。
3、中小企業的差異化競爭策略組合尤為重要，且不可以逆勢而動。
二是對增量市場的考慮
1、供給端，以科技、創新等因素為的借機爆發。比如線上遠程教育、短視頻以及線上娛樂、云上健身、網游以及非接觸性的線上買菜等等，這樣供給端因為科技技術的突破創新而帶來的爆發性增長。
2、 需求端(消費端)，迸發出巨大的商機。
3、連接端，呈現出增量的水漲船高般的態勢。
在面對疫情來臨的時候，我們如何找到新的路徑?
首先是存量市場中拼增長：
1、因為疫情的出現、觸發的新零售帶來更大一波的增長。安全消費、負責任消費、健康消費、追求更有品質的家居消費、宅消費等全方位迎來新一輪顯著的增長機會。
2、非接觸式的消費或者簡單快捷式的消費更受青睞。
3、針對小趨勢改變，要抓好應急式消費的機會窗口。快速響應市場需求，提供能夠滿足應急性消費需求的產品或服務，策劃好營銷方案，加速存量、存貨的消耗，爭取更好的現金流，讓我們可以活下來。
4、針對影響未來幾年的終極變動因素，如云辦公、線上教育培訓、線上購物、云設計、云購物，迅速做出應對的方案，迎接未來2～3年的進一步高增長、消費高潮的大爆發。
這是存量市場的增長策略性思考。而增量市場中的拼增長應該是：
1、著力布局并抓住受這次疫情刺激和誘發的更多健康類、高科技類以及服務類的市場機會;
2、因5G技術商用，AI、云計算、大數據、物聯網等高科技蓬勃發展的重要時機，開拓新戰場，培育新業務增長的第二曲線，創新服務模式，為用戶提供更有價值的產品與服務，這其中蘊含巨大商機;
3、再次梳理和明確未來中長期戰略方向，以終為始，用“下圍棋”的思維方式，采取斷舍離措施，讓有限資源聚焦發力，穩步前進要有戰略定力和耐性，培育公司的“戰略備胎”業務單元;培育新增長業務所需的核心人才，培育轉型所需的“組織匹配能力”，迎接企業升維發展機遇的到來;
4、學會審時度勢，充分利用資源整合的能力，尋找可能的轉型機會與收購標的，在逆勢中充分尋找有利資源，形成有競爭力的“兼并收購”打造更有效率、效益的“資源生態”，迎接“戰略紅利機會期”的到來。
