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    張永志:2019年決定家居企業經營成色的三個變量

         019年已步入第一季度的最后一個月。因為春節長假的因素,目前我們還看不出家居企業的銷量情況到底如何。筆者調研得到的信息是,家居市場在回暖,企業1、2月的訂單與去年同期相比,呈現出持平或相差不多的狀態。行業內人士一致認為企業們3月份的銷量情況將至關重要。

         業內趨于一致的看法是,2019年家居市場不會有根本性的向好轉變,可能比2018年的光景還要不好。在筆者看來,在近3-5年間的家居業大整合與大洗牌期間,市場會一直處于這樣一個“新常態”。未來企業增長的邏輯、經營的重心將與以往截然不同,家居企業必須從企業戰略緯度進行經營的轉型與升級。

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    張永志 騰訊家居全國總編輯

    從增量市場到存量市場

          筆者堅信2018年是中國家居行業的一個分水嶺,行業在近三五年內會形成全新的格局。筆者做出這個判斷的根本原因在于,家居行業從“增量市場”步入了“存量市場”。

          2019年很多家居企業都將迎來20周年紀念。中國的大部分家居企業誕生于1997-1999年間,而這個時間恰恰是中國房地產興起的時期。過去20年房地產行業的爆發式發展直接助推了房地產產業鏈的下游——家居建材行業的繁榮。

         房地產的紅利、人口的紅利、家居消費的紅利,以及行業相關政策、法規的不完善等多重因素造就了家居行業20年蓬勃發展的增量市場。在此階段,企業經營的重心、企業間競爭的關鍵要素是和市場賽跑,跑得快的企業“吃”得多、擴張速度也快;跑得慢的企業也不至于“餓”,只是盈利多少的問題。

         2018年,中國房地產行業明顯步入了下行周期。造成家居行業同步下行的因素很多,“上游來水”驟減是其一,更為重要的因素是家居消費結構和場景發生了根本性變化。此時,企業的經營重心,以及競爭的維度和要素都發生了極大改變。競爭成為了企業經營的關鍵詞,家居市場的蛋糕就那么大,誰多吃一口,其他人就少吃一口,企業與企業將展開殘酷的“貼身肉搏”,競爭態勢將日趨白熱化。

         當下的家居行業已釋放出產能嚴重過剩的信號,幾乎每一個細分品類都已步入高度競爭的紅海市場,哪怕是近兩年最紅火的全屋定制。當企業慘烈廝殺,相繼推出518元/平米、799元/平米、1980元/平米套餐,把價格戰打得不亦樂乎時,誰能說這是一個藍海市場呢?

          此外,還有一個現象值得我們關注:在北京、上海、深圳等一線城市,以及其他某些發達的二線城市,二手房已經取代新房,成為商品房交易的新主題。在家裝行業情況也出現了相似的情況。拿北京市場為例,二手房裝修的客戶需求占比達到總量的70%以上。這些城市家居消費市場的重心已轉移到存量房。

         基于以上分析,筆者得出的觀點是:家居行業“水漲船高式”的自然與投機式增長時代已經結束,在行業大整合與洗牌期,企業必須堅定轉型,轉向高質量經營。此時,企業老板的決斷力、經營思維很大程度上將會決定企業的命運。

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    從渠道分銷到零售經營

         我們幾乎可以確定,家居行業以渠道為中心的營銷模式已經走入了死胡同。家居企業走過的這20年,無論是企業規模到達30多億的TATA、圣象,抑或是歐派、顧家、九牧等百億級企業,都面臨著一個艱難的挑戰:從代理分銷模式向零售經營模式轉型。

          今天家居行業呈現出的形態與格局,基本上是由渠道塑造而成。工廠負責制造,展會負責招經銷商和代理商,建材城與家具城負責提供經營場所。在這個過程中,因為有高毛利作為支撐,所以工廠大多能采用“大水滿貫式”與“大躍進式”的發展方式,家居行業看起來也是欣欣向榮。

       “渠道為王”,這句真理在家居行業也具有普適性。過去20年間,紅星美凱龍和居然之家展開全國性的擴張,一大批全國性品牌也隨之成長起來。隨著居然、紅星、富森美等渠道的話語權越來越強,渠道與企業間的博弈也逐漸成為家居業的常態。行業內人士茶余飯后常有一句笑談:“賣場是爺、工廠是兒子、經銷商是孫子”。這也形象地反映出博弈過程中各個角色的地位。

         但是從2018年開始,包括建材、家具、全屋定制在內,各領域的頭部企業增速都普遍放緩。傳統經營手法的失效給企業敲響了警鐘,單一依賴渠道灌水式的發展模式已然不太靈光了。據業內人士透露,某定制家居龍頭企業主業——櫥柜的增長率幾乎為零,業績增長全靠衣柜等新品類。更為嚴峻的是,該企業核心城市的大經銷商盈利能力過差,致使該企業逐漸陷入高成本、高投入、低增長、低利潤的怪圈。

    過去不少大品牌的增長秘訣就三招:

    1、開拓城市版圖,增加經銷商,不斷開店;

    2、擴品類,提升客單值;

    3、打價格戰,通過加大營銷投入的方式提升銷量。

           所以這兩年家居行業進入了一個“不促不銷”的怪圈。還有另一大奇觀是全國的各大賣場活動不斷,周周小活動、月月大活動,成為了明星歌手撈錢的走穴場。

           當這三招都失靈之時,也是企業靠簡單的以渠道為中心的營銷模式終結之時。在渠道不斷分化、消費分層的消費大環境下,在網絡技術和電商勢力的推動下,消費的理性和個性化程度日益加深,這也標志著消費主權時代的到來。此時,家居企業必須構建基于用戶、以產品為中心的營銷模式,即打造企業的零售運營能力。

         未來,從工廠到經銷商,乃至家居賣場,都要以客戶需求為原點來構建經營體系。工廠不能再繼續采用簡單的批發模式,經銷商的粗放管理時代也已然結束。工廠需要將經銷商納入自己的一體化運營中,打造全新的零售運營賦能體系。

         在具體戰術上,筆者認為企業應采取以下方法:

    1、選擇平衡型的經營策略,采取品牌+營銷的雙輪驅動模式;

    2、科學地調整經銷商體系,建立針對經銷商的終端營銷賦能體系;

    3、敢于在信息化和線上營銷方面大力投入。

          當下客戶爭奪戰的陣地已經轉移到了網上,企業需要高效地掌控流量,這是保證產品銷量的大前提。企業的領航人不能因為看不懂新模式就不敢嘗試、不敢投入、不敢犯錯。工廠也需要牽頭把線上和線下打通,形成一套行之有效的、線上線下一體化的經營模式。

    從機會成長到體系成長

         毫無疑問,過去20年家居行業的大發展由紅利期的增量市場催化而成,企業也隨水漲而船高,不斷向上成長。著名管理學家肖知興曾經如此比喻:“改革開放四十年,人往天開三槍,就能打下一只鳥。”那樣的時代已經一去不復返。

         當房地產紅利、資源紅利、人口紅利、政策紅利慢慢消退,家居行業的高速發展時代隨之終結,行業整體低速增長或將是“新常態”。企業也將陷入發展瓶頸,企業營收規模增長乏力、利潤走低。這些也恰恰表明,企業迎來了變革期,到了必須逃離簡單發展模式的生死時刻。

         大浪淘沙,以“高素質團隊、高質量經營、高水平管理”為核心要素的“三高”體系將成為優秀家居企業在大整合與大變革時期活下來、且盡快恢復中、高增速的關鍵。在筆者看來,明智的企業掌舵人應該具備這樣一個認知:未來企業發展的動力要由“外驅力”換擋為“內驅力”。

          改革開放40年以來,在近20多年的家裝、建材家具行業的大發展過程中,企業也開啟了野蠻生長的發展歷程。

    筆者認為,家居企業主要經歷三種組織管理形態:

    1、老板個人英雄主義;

    2、團伙合作;

    3、體系化的組織與科學管理。

         家居建材行業是典型的“大市場、小行業”,品牌集中度非常低,中小企業數量極大。所以直至今日,相當大一部分企業還處于老板“總攬天下”的狀態,老板身兼董事長、總經理、財務總監、營銷總監、人力總監,是典型的全能型選手。但當企業發展到一定規模,老板年紀漸老,將不可避免地成為企業發展的“天花板”。

         在企業發展的上升期,“兄弟幫”、“同學幫”、“姐夫小舅子幫”、“連襟幫”等團伙模式很有利于企業的快速壯大。但歷史也一次次向我們證明了,“共患難易、共富貴難”,這種團伙模式大多在企業發展的中后期會造成企業內部分裂,禍起蕭墻,最終致使企業一蹶不振或者分崩離析。

         隨著家居行業從2018年步入大整合與大洗牌期,老板英雄主義和團伙模式已經成為了明日黃花。志存高遠的企業應建立以高質量經營和科學管理為內涵的體系化運作模式。完整的運營體系和科學管理這兩個“慢變量”必然會成為家居業有識之士的共同理想和追求。

         嘉御基金創始合伙人、前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲曾提到,改革開放40年間,中國有太多的創業者和企業家善于觀察外部世界,訓練出了把握商機、尋找風口、創造新模式的能力。但是,他們很少向企業內部探尋。

         家居企業在體系化的運營紅利方面,有著巨大的發掘空間。這一觀點并不是筆者憑空臆測,在體系化經營、科學管理、渠道等方面表現優異的企業已經出現,比如顧家家居。顧家是行業中極為罕見的建立了現代化企業經營管理體系的家居企業,它強大的組織與管理能力令顧家在最近5年中脫穎而出,構建了鮮明的領先優勢,其戰略布局和業績增長也都有目共睹。

         不言而喻的是,未來家居企業不可能靠單點致勝,企業不但要具備強勁的差異化競爭力,更關鍵的是不能有致命短板。構建體系,企業必須要有戰略前瞻性、組織開放性、文化包容性。“共生、共長、鏈接、協作、共贏”的理念要成為企業的核心價值觀。






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